最佳击球点:“最佳击球点营销”带动整个生意的增长(6)

时间:2012-06-21     作者:hcy     查看:1923次

最佳击球点:“最佳击球点营销”带动整个生意的增长(6)

区分需求

    最佳击球点营销技巧之二:避免“所有人”的陷阱,这会把你带到其他人都蜂拥而至的地方。重新定位自己的市场,将卖方与买方联系起来——然后再添加一点其他的东西。

    100多年前美国作家爱默生曾经说过:“无论是创作、布道还是制作捕鼠器,只要做得比别人更出色,即使住在深山老林,世人也会把路修到他的门口①。”的确是这样。无数制造商都会在睡前祈祷,希望这能成为现实。我甚至还知道,有些主管人员对这句谚语确信不疑,但是营销人员(尤其是最佳击球点营销人员)对这句话有着更深刻的理解。这不仅仅是捕鼠器那么简单,它关系到区分需求,说得更准确些就是根据需求制定相应关系,不仅优秀的捕鼠器制造商需要这种需求,成为其他竞争对手羡慕的对象更是少不了它。

    想想谷歌

    你看到过多少有关CEO被不满股东所困扰的新闻报道?甚至像杰克·韦尔奇这样德高望重的管理者在通用电气公司任职的时候也未能幸免。没有哪一位CEO可以免受此类挑战,但是看到称赞执行领导才能的罕见标题总是让我很高兴。比如,有一则报道的标题就这样写道:“谷歌管理受到股东赞许②。”尽管2006年5月11日召开的年度股东会议上出现了小小的摩擦,但大部分会议还是热情高涨的。这则报道称,加州奥克兰居民杰克·伊斯特林的话几乎就是会议基调:“我对公司的执行方式感到满意。”但是,重点不在于像伊斯特林这样的股东感到满意这件事情,而是他和其他众多股东为什么感到满意。

    这家公司仅仅一年之内就为投资者创造了550亿美元的财富,当然不是通过销售捕鼠器。如果谷歌成功的希望渺茫,发展停滞不前,我敢保证伊斯特林及其他股东将会痛责谷歌的领导才能。但是,你能否为我做以下练习?打开谷歌网页,输入“谷歌是什么?”你立刻就会看到:谷歌是搜索,是交流,是示意图和卫星成像,是电子邮件,是小组互动,是学校调查,是新闻……够了,我想你已经明白了。

    当搜索引擎成为一件如此畅销的商品时,谷歌清楚停滞不前终将致命。因此,这么多的股东感到满意的主要原因是他们知道关于“谷歌是什么”的搜索结果在下一个年度会议上会有所不同,而且很有可能会更优秀(也更强大)。这篇报道中的一段引述比我更能表达这个故事的精髓:“谷歌CEO埃里克·施密特向股东们保证,谷歌会在公司成功的基础上努力研发更多产品,这个成功的基础是指在本年度的头3个月里收入达到22.5亿美元,实现利润5.92亿美元。‘接下来的任务还有许多’施密特表示,‘谷歌的革新速度与影响力现在才刚刚开始。’”

    区分有效力

    找到最佳击球点的公司所确定的市场往往是它们能够以最快速度、最佳方式以及最多频率实现成功的所在。试想一下,可口可乐以“提神饮料”而不是碳酸饮料重新确定市场,而Visa把现金和其他信用卡都作为自己的竞争对手。

    苹果长期以来都是一家有针对性的计算机公司,它的电脑产品针对教育市场、设计师、图像艺术工作者以及一些出版社,最高市场份额只占所有计算机用户的10%左右。苹果很清楚,为了生存,必须发展——但是,怎样才能发展呢?

    苹果进行的第一项尝试就是推出新的操作系统,该操作系统在保留原有系统中用户易掌握使用的外观和触感因素的基础上采用了UNIX技术,在广大企业市场上大受欢迎,这就是2000年的OS—X,不久之后,苹果掀起了iPod革命。简而言之,苹果的策略就是吸引更广泛的计算机用户,同时创建一个全新的数字音乐追随群体。为了做到这一点,苹果必须重新绘制其市场规划图。各种各样的电脑、笔记本电脑和打印机产品全都必须有所削减,才能集中精力打造苹果的未来。苹果公司的CEO(也是创建者之一)史蒂夫·乔布斯如此说道:“为了保证不偏离轨道或者做过多尝试,我们已经否定了上千种方案。我们一直在考虑能够进入的新市场,但是为了能够将精力集中在最重要的方面,我们只能说不①。”

    我想起我们曾在调查中发现,只有6%的客户从必能宝购买过一个以上的产品、服务或软件,反过来说,我们的客户中有94%只拥有一件产品或服务。这意味着,必能宝:(1)将大部分时间用于广大的小规模企业;(2)我们还拥有最过硬的产品,在客户人群中的交流也不够广泛。通过对跨区域销售的强调,我们现在已经大大改变了这个局面,业绩也随之有所改善。

    以下这个实例也来自于我的亲身经历,是有关牙膏的。我第一次认识高露洁的主席鲁本·马克是在20世纪80年代末,当时我还在扬雅广告公司工作,刚刚从扬雅最大的业务(福特汽车公司)调到第二大业务——负责高露洁口腔护理的广告工作。在高露洁公司的年度股东会议上,马克对扬雅有关高露洁防牙垢牙膏的广告表示赞赏——当他看到这个广告的时候,他就看到了一个最佳击球点,防牙垢牙膏为消除他们与宝洁公司重要产品佳洁士之间的差距提供了一个契机。

    当扬雅广告公司准备隆重推出防牙垢牙膏广告的时候,我开始加入高露洁这个项目。我们一直在对产品推出进行研究。该产品必须得到食物与药品管理局的批准,但是管理局并没有防止牙垢方面的功效声明,于是我们只能够通过推荐信息来谈论功效,而不能进行直接宣传。换言之,我们不能断言防止牙垢牙膏能够有助于减少口腔内细菌的数量,这对我们来说是一个难题。如何在不没有减少口腔疾病的功效声明的情况下,推出一款新的牙膏产品呢?该声明必须与美容有关,与健康没有直接关联。于是我们决定,有关高露洁防牙垢牙膏的新广告活动应该以消费者真正在意的内容为主——不一定非得是过去所提倡的好处。基于这个观点,一位颇具创意的年轻导演提出了“简述”的广告形式——让在各种环境下的不同消费者展示使用高露洁牙膏的情况,最后归结为一点:“我们喜欢看到你的笑容。”这是广告公司与高露洁主管人员灵机一动想到的广告词。该广告确立了一件新的口腔护理产品——防止牙垢,高露洁通过改变市场方向,找到了最佳击球点。

    在防牙垢牙膏之前,高露洁的市场份额紧随佳洁士之后,但是到了2000年,高露洁的市场份额涨到37%——超过了其竞争对手。通过改变市场方向,高露洁发现了消除与佳洁士差距的途径。

    区分需求绝不是一劳永逸的事。最佳击球点营销公司更愿意切换自己的重点,甚至降低对某项业务的侧重来支持它们认为会有更大发展空间的其他产品,联邦快递就是如此。这个以“绝对可靠,隔日即到”为志向的公司为了递送更多包裹,实际上也开发了多日到达的地面运输系统。

    与这个观点密切相关的是,发现了最佳击球点的公司需要大量数据收集和讨论工作,以决定公司应采取哪种方式。员工应该清楚公司在营销方面的侧重点,这一点变得空前的重要。虽然看起来可能有点自相矛盾,但事实上重点越突出,公司在市场集中区域的最高限额提升空间就越大。

    不妨看一下科罗娜啤酒(Corona)。在20世纪90年代后期,进口瓶装啤酒(尤其是科罗娜啤酒)在美国极为流行,被称为“瓶子里的假期”。科罗娜首次登陆美国是在1979年,当时主要集中在加州和得克萨斯两地,到了20世纪80年代末,这种带有一点酸橙味的啤酒已经大范围地流行开来。直到1997年,它打败喜力,排在美国进口啤酒首位,其销售量也从1993年的1400万2.25加仑罐增长到1997年的3800万罐,为了满足需求的猛增,它不得不在墨西哥的萨卡特卡斯州新建一家啤酒厂。“按照这种增长速度,等到2010年,科罗娜的收入将会与美国的国民生产总值旗鼓相当,”一位饮料分析专家如是说。

    这个优质产品加优秀营销的传奇故事现在甚至成了哈佛商学院的经典案例,但具有讽刺意味的是,这个墨西哥瓶装啤酒流星般的辉煌却为其所有者带来了麻烦。生产科罗娜啤酒的是一家家族企业——莫德罗集团,但是,饮料巨头安海斯-布希公司(简称AB公司)拥有该集团的一半股份,但不是控制股。随着科罗娜荣升至美国进口啤酒首位,在AB公司与莫德罗集团之间形成了一种潜在的紧张局势,至少对AB公司来说如此。1999年,AB公司针对科罗娜啤酒市场推出了自己的产品Tequiza。迄今为止,该产品在很大程度上未能赢得美国消费者的青睐,与此同时,科罗娜却越来越强大。这表明,最佳击球点营销很难模仿。

    击出本垒打的老公司

    接下来我们看一些在偶然之间发现最佳击球点的范例,这些都属于比较幸运的公司,它们一开拓新的市场方向,客户就会随之转移。最佳击球点营销并不限于幸运者和年轻人,这里所列举的就是一些击出本垒打的老公司。那些早就过了黄金期的公司和品牌也会再次发现最佳击球点,这样的例子数不胜数。

    暇步士(HushPuppies)在达到时尚巅峰之前默默无闻了30年之久。该产品问世于1958年,专门为中年人群制作安全舒适的休闲鞋,到20世纪90年代中期,聚集在纽约东村的时尚人士发现了暇步士,服装设计师约翰·巴特利特在1995年春季系列服装中就将暇步士的鞋子用作搭配;在西海岸,洛杉矶设计师约尔·费茨帕特里克将一间艺廊交给暇步士管理,在艺廊屋顶上安装有一个25英尺的充气矮脚长耳猎犬,暇步士一跃成为都市时尚。

    与各种色彩明亮的外套相映成趣,暇步士很快就发现那些富人和时髦人士的脚上穿着自己的产品,像《老友记》里面的马修·佩里、大卫·施威默、丽莎·库卓、马特·勒布朗及詹妮弗·安妮斯顿等明星,好莱坞名流吉姆·凯瑞与莎朗·斯通,流行天王大卫·鲍伊等等都曾穿过暇步士的鞋子。1996年,暇步士被美国时装设计师协会评为当年最佳配饰第一名。销售情况又如何呢?1995年,43万双高级暇步士销售一空,到1996年,这个数字增长到160万双。

    再来看看巴宝莉(Burberry)的复苏。巴宝莉本来不太可能成为英国集团GUS在其他中等市场的奢侈品牌,因为该集团的主营业务在于零售商Argos和益百利(Experian)信用信息服务方面。3年里,CEO罗斯·玛丽·布拉沃从挤满尘土的折扣箱里拯救了它,并将它打造成主流的时尚品牌,成为众多时尚名流的超级标签。1997年曾有人建议GUS以3亿美元出售巴宝莉,而如今巴宝莉的价值已达到15亿美元。

    一天一个苹果

    谈论起某个企业如何通过最佳击球点营销发展壮大的,我会滔滔不绝。下面来看一下苹果公司,是的,它们可以说是第一个推出最简单、最便捷的电脑界面的公司,苹果电脑即插即用的速度比它的众多竞争产品都要快。那么,哪些人会购买它们的产品呢?主要是老师和学生。但这是设计的结果,是市场规划的结果,让大家发现更优质的“捕鼠器”,可不是一项简单的任务。如果你留意一下苹果公司的早期历史,你就会发现身为创建者之一的史蒂夫·乔布斯在以将近15000名员工加快公司发展(现已发展成为收入达170亿美元的公司)的时候,他对企业市场并没什么渴望。向教育界推荐个人电脑对乔布斯来说非常重要。在这个过程中,他还推出一些教育项目,如“不尝不知道,苹果真奇妙”活动、苹果教育基金以及苹果大学联盟等①。

    经过这些努力,苹果的产品很快就成为教师与教授们最喜欢的个人电脑产品,最重要的是,也深得学生们的喜爱。这个特殊市场支撑了公司多年,但这还不够。数十年来,苹果的市场份额被自己优先定位的业务所限。诚然,它们在出版界和图片设计领域(艺术家和音乐家也是其忠实的追随者)也有一定的业务拓展,但是事实(根据苹果自己的分析)上,此类需求的电脑销售份额始终只在一位数上徘徊。

    正如我前面所谈到的,苹果公司艰难地走到21世纪的时候,它的机会才开始猛增。实际上,“机会”并不是十分准确的一个词汇,苹果不过是为自己规划了一个新的营销范围。它意识到自己应该为数百万满意客户拓展业务范围。苹果猛掴了市场一记耳光,大声说道:“嘿,我们不仅制造方便使用的电脑,我们还生产漂亮丙烯外壳的塔式服务器和笔记本电脑——甚至是紫红色的!我们不仅制造方便使用、外表美观的电脑,我们还让你能够将自己最喜欢的歌曲数字化,然后放在卡片大小的设备里播放!我们不仅生产迷你数字音乐播放器,还生产播放电影与电视节目的mp4!我们不仅生产mp4,我们生产的电脑还能够导入我们OSX系统或任何微软操作系统!我们不仅生产……”一系列新品层出不穷。

    苹果现在正为其下一代产品区分需求。苹果对未来的把握是如此令人信服,你甚至可以在网上找到一些视频,这些视频反映了一个客户希望苹果在下一步有何举动。比如,就有一位客户制作的视频在网上流传,说苹果即将推出手机产品(并展现了大量其他功能),而这些并不是出自苹果公司营销人员之手①。这就是区分需求!

    在你的咖啡里多放点奶油?

    好吧,我们再讲一个故事。你们都知道星巴克,你一定喝过它们的咖啡,无论是原味咖啡,还是加奶咖啡,还是其他数百种变着花样的饮料,比如Frappuccino。你对这家咖啡馆的情调灯光、浪漫的音乐也一定有所感受,而且,只要你愿意召集一群咖啡爱好者,你甚至可以租借它们的会议室,然后再来点三明治和美味的甜点。无论在书店,还是机场,或是食品杂货店,你都可以看到星巴克咖啡。在佩吉·李的低吟浅唱中:“IsThatAllThereIs?②”,你已经就座了吗?

    《Promo》杂志上的这则报道甚至让我对市场规划的思维有所触动:

    星巴克携手Lionsgate进军电影界

    星巴克的业务已经超出咖啡,它们正在朝好莱坞进军。

    这家总部设在西雅图的咖啡连锁店与电影发行商Lionsgate公司达成新的交易,开始了它进军电影界的首次冒险,合作内容是星巴克将在全美和加拿大将近5500家咖啡店里宣传新电影《阿克亚与小蜜蜂》(AkeelahandtheBee)。根据合作协议,电影播放完毕之后,星巴克将推广这部电影的原声带和DVD。

    在电影首映之前,星巴克将提供电影海报宣传推广,星巴克连锁还将进行店内宣传、播放预告片、进行Wi-Fi网络宣传,并利用与XM卫星电台的关系,在电台聆听音乐频道上提供特别节目。

    对于这些支持,星巴克将会从这部影片的票房中获得一些收入,具体数字我们不得而知,据称该公司同样也在考虑参与电影制作的计划①。

    这部由劳伦斯·费什伯恩等明星主演的《阿克亚与小蜜蜂》好评如潮。即使在观看宣传短片的时候,你也会情不自禁地被电影故事的情绪所感染②。至于霍华德·舒尔茨及其高级团队(尤其是业务开发部负责人尼科尔·登森)如何对这样一个讲述一个小女孩希望赢得全国拼字比赛的故事着迷,至今对我来说还是个谜③,但是,这却与舒尔茨、登森及其他主管人员重新确定咖啡馆的意义不无关联。《洛杉矶时报》的劳伦萨·姆诺兹就曾在报道中记录了舒尔茨的观点:“星巴克主席霍华德·舒尔茨在梦工场动画董事会占有一席之位,与好莱坞关系亦属密切,他表示公司没有资助电影制作的计划。但是,他又补充道,星巴克将会继续开发与娱乐相关的投资,电影是该公司在音乐方面取得成功的自然延伸。‘我们可以帮助客户发现娱乐,’舒尔茨说道。”

    由此,我们得出这样的结论:一个公司如果想要实现或者保持最佳击球点营销状态,就需要富有想象力的思维,相比之下建造捕鼠器就太微不足道了。这也就是为什么在新的商业时代,营销比以往任何时候都更重要的原因。对企业内部所有人员来说,要开展有利可图的新业务,就需要考虑如何区分需求,这一点绝对重要。以下是我对企业领导人的两点建议:

    1.明确“所有人”如何看待你的公司,然后忘记他们的看法。

    你的公司给这个世界留下什么形象,如果你有所觉察,但并未时刻谨记在心的话,这是一种不负责任的行为。但是,如果在“所有人”看待你的公司的方式上沉浸太长时间,你很快就会患上一种极危险的病症:自满。如果你的企业足够强大(高收入、可观的利润),让你不禁对公司的业绩志得意满,其危险性将更是加倍。

    我敢打赌,西尔斯邮购公司在20世纪70年代肯定认为自己是销售能力的典范;的确,高级管理人员很有可能一度把自己看作是美国中产阶级的商店。糟糕的是,当时没有人能抛开这种自满,而可以像沃尔玛那样考虑问题。仅仅20年的时间,西尔斯已经不是沃尔玛的竞争对手。换言之,西尔斯至少有20年时间来忘掉商店曾经的运作模式,考虑能够以什么新模式进行运作。这种观点同样也适用于制造商与服务供应商,试想一下现在还只生产传真机的公司,它们面临的是怎样一种困境(必能宝本来也有传真业务,但是我们意识到它价值不高,于是我们在2000年放弃了这项业务)。这些公司将会被那些生产扫描仪、传真机和复印机的公司整个吞并,就此消失。

    在营销学术领域,有一门学问被称作“需求预测”。马克·穆恩是这个领域的一名专家,他与约翰T.门策合著了一本书,叫做《需求管理方法之销售预测管理》①。它不是教科书,却胜似教科书,读者可以从中学到很多非常有价值的知识。马克·穆恩就该主题还撰写了大量论文,他总结道:

    世界级预测可以说是一个“活动靶”。过去20年对预测实践的研究发现,有两个内容是持续不变的:那就是没有什么是静止的,以及没有哪个公司在所有方面都是世界级的。每个组织都有机会在预测实践方面得以改善。令人感到欣慰的是,大多数公司现在都已经意识到,优秀的供应链管理需要对需求的很好理解和管理。显而易见,工作仍需继续……

    我认为,这项工作的开始可以是试图忘却公司所制定的流行观点甚至普遍性观点,以及公司服务的对象。只有从脑子里消除目前对成功的看法,你才会有新的创意。

    2.让自己进行交易的方式成为他人无法轻易跨越的壕沟。

    这句话似乎有点像20年前的流行语“进入壁垒”。在20世纪80年代,许多商业学者专心研究策略思维的这个分支,内容主要集中在一个企业如何能够明确地阻止他人模仿它们的成功上。哈佛的迈克尔·波特是该领域的权威人士,在其大量著作和论文中,波特尝试帮助企业人士来思考“五种竞争力”,这五种竞争力可有助于确定所有行业的吸引力。

    所有希望深入策略规划的人,都应当读读波特的著作,但在某种程度上,我更喜欢inveterate投资人瓦伦·布菲的说法,晨星(投资研究机构)的创建人乔·曼苏托似乎也是如此。当Inc.com就其著作和管理理念对曼苏托进行采访的时候,他表示,他开始对晨星的生存能力深信不疑是因为它通过了布菲的“壕沟”测试。曼苏托说:“布菲在寻找那些拥有‘壕沟’保护自己远离竞争的公司,这使得他们能够赚取高回报率。壕沟就是为可能到来的竞争设立很高障碍的东西①。”我对有关中世纪戏剧与阴谋的劣等电影不是很感兴趣,但是我的确认为“壕沟”观点所传递的情绪并不是我在阅读迈克尔·波特时所能感受得到的。

    因为,当你得到一条壕沟(至少在中世纪是如此)保护的时候,你真的会度过太平之夜,敌人不可能在没有噪音和喧闹的情况下翻墙而入。但是,随着我对这些问题的深入思考(不是以理论家或投资者的身份,而是作为真正需要保护和宣传企业的某个人),我越来越认为无论是进入壁垒还是壕沟,这些理论都有点儿过时。它们确实是奋斗的目标,而在有些行业,你可能也的确是安全的(就好比受专利保护的某种新型抗癌药物),至少在某段时间内如此。但是,对我来说,任职加州MenloPark跳蛙企业常务董事的彼特·里普的逻辑似乎更具说服力。里普在自己的博客上,引用了一名风险投资家的观点,此人希望将小企业观点付诸实践。但是,如果你愿意,请你从任何企业里任何一个职员的观点角度来阅读他的这段文字。这种逻辑越来越适用:

    这个问题在与任何一位未来风险投资者的会议上都会出现。对于风险资本家以及寻求投资的公司来说,这同样也是令人烦恼的一个问题。如果照字面理解,双方都在寻找一些他人无法理解的优势,来为这个新公司确保垄断地位。“进入壁垒”是小公司预防被歼灭的保险。

    不是没有这样的事情。

    只要对有关工业组织经济的文献进行粗略研究,就能看到这一事实。不存在足以支撑的壁垒——资本、品牌、成本优势等等——所有这些都会随着时间而消失。科技与购买者品味的不断改变证明了没有哪一个竞争优势可以永远维持下去。即使是政府规章制度和专利都不能成其为一个壁垒,在科技如此丰富发达的当今世界尤其如此。

    上段精彩的文字出自彼特·里普之手,但是文章的结尾部分更值得特别关注:“最后,对你的企业来说,惟一独特之处就是你自己,惟一真正的壁垒就是你领先的能力。这才是有关‘进入壁垒’对话的真意所在①。”

    另外一个观点是品牌确实具有延长产品生命的力量。我曾经与《商务周刊》总裁威廉·小库珀就这些内容有过一次讨论,他与我分享了以下这个有力的想法:“公司里的一切都会贬值,品牌是惟一能够增值的东西。”(在第七章当中会有详细介绍。)

    那么,让我们来简单重述一下。当我根据布菲的理论,主张最佳击球点营销公司应该修建竞争壕沟时,我劝你花时间认真思考一下你自己、你的团队、企业、流程、态度、使命以及价值等——我要问的是企业的独特性是否等同于产品或服务的特殊性,因为我自己的感受是:无论你生产药械还是汽车,经营酒店还是挖坑,让你免受竞争对手伤害的惟一方法就是以令人难忘的、有利客户的、值得称赞的方式来运转公司,让客户来保护你的“城堡”。对任何企业来说,热诚的客户就是最好的壕沟。当然,测试壕沟的最佳方式就是邀请竞争对手试图跨越壕沟(换言之就是激发竞争),注重最佳击球点营销的公司经常会这么做。如果有人确实能够打破品牌壁垒,猜猜会发生什么?最佳击球点营销公司会回到原处,再挖一条更深的壕沟。

    戴尔在这方面的表现尤其出色。有关戴尔的一切,你所看到的基本上都是一致的。它们的广告全心全意地关注产品,无论是标识,还是字体或颜色——在世界各地都是保持统一的。戴尔的网站也非常实用,一旦客户开始与戴尔进行互动,它们会收集足够信息与客户展开非常个性化的对话,最后,由你亲自构建自己想买的电脑——而不是他们向你推销电脑,这中间存在巨大差别——这就是一道深深的壕沟。那么,戴尔如何创建了这样一个辨识度极高的一致品牌呢?我认为这与它区别于其他同类产品有很大关系。

    当电脑行业开始通过店面,或者通过直销人员来销售产品的时候,戴尔采取了不同的模式。它们开创了一个以网站为基础、按订单生产的企业。他们将注意力集中在客户身上,并通过对客户一心一意的关注创建了自己的品牌。戴尔的不同之处赋予了它们重新确立市场的能力。

    飞跃进入壁垒

    如果我们无视壁垒的存在讨论如何拆除壁垒,不禁会让人想到西南航空公司。是否还记得这个老笑话:如何创建一个百万美元的航空公司?以10亿美元的航空公司起家,然后等上一年。什么意思?航空业的竞争如此激烈,局面如此混乱,工人罢工、接管事件、管理突变等等……这个行业只有赔钱可言。

    如果你想与一个完全陌生的人交谈,问问他最近是否搭乘飞机可以说是最容易的一个搭讪方法。“飞得怎么样?”就这么一个简单的问题,一定会引发长篇大论,激烈但不失公允。随后你们会谈到西南航空公司,有关西南航空公司,最好的开场白可能是:如果你在2003年第一个购买日投资1000美元的话,你应该没有赔钱;到了2006年中,你可能赚了23%。的确!在其他任何一家航空公司,你都会赔钱,但是在西南航空公司,你不会。那么,它们又是以怎样的方式成为具有吸引力的投资项目呢?

    多年来一直担任西南航空公司主席、总裁兼CEO的赫布·克莱赫的观点无疑值得借鉴。据说为了吸引大家对西南航空公司的注意,他甚至穿上兔子服。但是克莱赫是一只非常精明的兔子,正如他在某出版物中所说:

    西南航空公司在商业飞行中以疯狂著称,但是在很多方面,我们可以说是这个行业最保守的公司。我们始终维持资产负债的平衡,留意我们的成本,无论情况好坏,对财务状况都是一样关注。这样的自制行为让我们在机会来临的时候能够迅速采取行动,比如,从1990~1994年之间,航空业赔了125亿美元,但我们仍然能够购买更多飞机,增强我们在市场上的竞争力①。

    虽然这段话是在1997年说的,但西南航空公司至今依然保持着这个观点。如果你希望亲身感受一番,在你下一次乘坐它们航班的时候请注意一下——在下一批乘客蜂拥而至之前,清扫飞机的是乘务员,而不是收费昂贵的地勤人员。

    西南航空公司创建于1971年,当时的航空业务很受欢迎,所有公司都以霍华德·休斯时代的方式在运作。然而,经过20世纪80、90年代的动荡时期,所有航空公司都受到巨额成本结构的影响,高票价已经不能再维持这种运作模式,实际上,正是西南航空公司带动了降低票价的趋势。它们是如何做到这点的呢?有消息称,相对于传统企业模式,该航空公司可谓是反其道而行之。它避免使用重要机场,只飞两点之间的路线,为了使操作标准化,只购买一种类型的飞机,并对员工进行培训,让他们身兼数职①。

    其他许多航空公司(如达美航空、全美航空、美国航空等)也都纷纷尝试走低价航空公司的模式,但是都没有西南航空公司飞得那么高,走得那么远。西南航空公司现在已发展成为一家收入高达70亿美元的企业,它依然坚持自己最初的模式,而所有竞争对手都无法效仿。比如2005年第四季度,西南航空公司的利润增长了54%,而美国航空公司却赔了6.04亿美元②。西南航空公司成功成为首家只提供必要服务的航空公司,从而开拓新的市场方向。它们还花心思制作了一个网页,从中我们能够看到该公司为了保持竞争实力,每年都会不断革新③。

    硝烟四起的壕沟

    谈到修建壕沟,没有一个折中的办法可言。壕沟存在的目的就是将竞争对手挡在外面,不给他们一点机会。当我在1993年4月2日早上参与万宝路削减价格事件时,我对此才有所意识。那是一个星期五,公司的100位高级主管全都聚集在弗吉尼亚菲尔法克斯一家酒店的会议室里召开年度总结会议。会议室的大门紧闭,警卫在门外严守,没有人能够自由出入,主管人员也被要求不能在电话亭打任何电话。会议室里嘈杂声一片。

    令人难以置信的重大通知就是万宝路在美国市场的零售价格将被削减20%。这是商业策略的一项重大转变,旨在提高市场份额,以及在价格高度敏感的市场环境下发展长期的市场利润率。菲利普莫里斯为了能够有效地与发展势头凶猛的低价品牌相竞争,同样也冻结了其他高档品牌的价格。

    我可以把事情说得更具体一些,万宝路香烟在1992年的销售量超出1240亿根——如果将本年度所销售的万宝路香烟一根接一根排列开来的话,可以往返月球27次,仅这一个品牌的收入就超过金宝汤公司、凯乐格食品公司、吉列或纳比斯科公司的收入。《金融世界》在1992年将万宝路评为全球最具价值的品牌。

    这一天很快就被华尔街称作“万宝路星期五”,而这也被宣布为是营销史上的一个里程碑。在万宝路星期五,菲利普莫里斯的股票价格下跌了23%,股东权益损失了134亿美元。这是自1987年10月19日以来单支股票在一天内下跌幅度最大的一次。随着投资者廉价卖掉其他消费产品制造商(如宝洁、可口可乐、桂格等公司)的股票,大多数消费产品公司的股票也下跌了两位数。

    该举动是否妥当?有些营销权威人士坚持认为这个计划属于反应过激。华尔街的一位分析专家表示:“在适合使用手术刀的地方,他们使用了斧头,破坏了一个行业的利润率。”但是他们却忽略了万宝路的持续下滑。万宝路每年要丢失一个市场份额点,在烟草业丢失一个市场份额点就相当于净利润丢掉1.5亿美元。低档品牌在以超过33个市场份额点的速度迅速增长,相比之下,万宝路的市场份额点只有20个。万宝路正在走向衰弱。

    必须要有所行动,但不是匆忙、慌乱的行动,我们首先在相对偏远的波特兰市场对减价的策略进行测试,测试结果表明,价格降低20%,该品牌会增加4个市场份额点。实际上,到了20世纪90年代末,万宝路的市场份额已经翻了一倍,超过40%。

    大家容易忽略的一点就是“万宝路星期五”其实属于三管齐下的策略,它实际上相当于挖了一道深深的壕沟。大多数观察员只看到了该策略的首要内容,就是大幅度的价格下调。但是大家都没有注意到伴随价格下调的是树立品牌的严肃活动。我个人认为这个树立品牌的举动更为重要,因为它不仅重新确立了万宝路的形象,制止了市场份额的继续流失,而且还帮助该品牌的市场份额翻了一倍。

    品牌树立策略旨在增加营销开支以及培养客户忠诚度,该策略对启动于1990年10月的万宝路冒险团队连续计划起到很大的加强作用。这个计划规定,每走五公里可奖励万宝路购买者一包万宝路香烟,而且万宝路购买者可根据公里数选择参加一个探险队,这个冒险团队还要求服装和户外设备应具有西部特色。

    该策略致使竞争对手损失惨重,慌乱中不知所措。竞争对手没有其他选择,只能调整价格以适应万宝路的价格,这就相应地导致他们的利润率大幅度下降。因此,当万宝路开始花重金树立品牌的时候,竞争对手已经没有还手之力了。

    第三个策略是让低档产品更有效率,让它们为企业带来更多利润。这样才能保证有实力的低档品牌生存下来。

    壕沟与溪流

    那么,我们是如何为必能宝修建壕沟的呢?首先要声明的是,我们拥有80%的市场份额。有人肯定会说:“如果有人拥有80%的市场份额,他们为什么还要卖命工作?”80%的市场份额意味着什么?尽管高出80%的市场份额非常困难,但也不可能永远停滞不动;也就是说,市场份额也会有下降的可能。想一想为你工作的所有员工,如果你在某个领域拥有80%的市场份额,你认为员工是否会卖命地工作?什么样的动力才会驱使他们改变公司现状?怎样才能激励他们与你一起尝试新鲜事物?于是,我们对市场进行重新定位。当时必能宝的收入大约在40亿美元左右,这也就是说,该行业的收入大概在50亿~60亿。于是我们把市场的范围扩大,假设我们现在正身处一个收入在2500亿美元的行业当中,那么,我们的市场份额就不是80%了,而只有2%,我们所经历的内心冲突可想而知。我们本来处于巅峰位置,而现在不得不渴求发展。这引起了一阵骚动,但却改变了员工原有的想法。突然之间,发展成为必须的。

    接下来,我们想出一个新词,希望所有员工都集中精力让公司成为市场独一无二的一支力量:邮件流(Mailstream)。我曾在2005年前往喜马拉雅山度假,一路欣赏附近溪流的内在之美。当时,我的脑海里就突然出现了这么一个想法:如果必能宝在“邮件”这个词之后再加上一个“流”字,将会是怎样一种情况呢,毕竟我们的特征全都是有关通信流的策划和管理的?这并非什么原创,必能宝公司之前也曾经用过这个词。但是它突然之间对我来说有意义,而且,你可能也知道,一旦你真正理解了什么事情,说服他人就变得容易多了。当我回到公司的时候,我就跟大家说:“我们把所有其他工作先放一放,集中精力来研究邮件流,把它作为测试市场的一种新途径。”不论是当时还是现在,字典里都没有“邮件流”这个词汇,因为没有人知道这是什么。但是我们可以让这个词对我们的员工和客户有所意义。毕竟,Google(谷歌)现在就成了一个动词。

    以上就是必能宝与邮件流发生关联的经过。对于我们来说,这个词现在意味着邮件、文件(包括传统形式和数字形式)与包裹流,邮件流是指所有这些东西出入公司的一种流动。必能宝通过数字技术,加上流程完善以及我们多年的专业知识来处理邮件流。顺便说一声,这在客户当中大获成功,大多数人不知道这个词的含义(我们知道这一点),但他们又对这个词能够对他们意味着什么产生浓厚兴趣(这让我们很高兴)(见图6-1)。

    但是,所有这些又是如何形成一种观念并通过这种观念修建起竞争壕沟的呢?从一开始我们就知道,只有当必能宝公司的所有员工成为“邮件流者”,邮件流才有可能成为我们的竞争优势。从真正对客户使用这个词的员工开始,在与营销内外的人进行一对一的沟通之后,我们传递着这样一个概念:必能宝就是邮件流,邮件流就是必能宝,二者等同。我们很快就知道,我们还有更多事情要做,因为从员工及客户那里我们了解到:他们虽然对此有兴趣,但并不完全理解。

    最后,通过几天的总结会议、视频、设想练习、图表以及大量有见地的对话等,我可以欣慰地说,必能宝公司内部的集体思维已经发生改变,公司所有员工对“邮件流”已经理解,就好比谷歌的所有员工都理解了“Googling”这个动词一样。我们的销售人员中,现在已经有三分之二能够清楚地表达必能宝的业务内容,与此同时,一半以上的员工发现邮件流与自己手头的事有关;而这在客户之间更是产生了非同寻常的效果。在推出之后的6个月里,越来越多的人对邮件流有所了解。理解必能宝的人也是越来越多,而认为该品牌“具有创新意识”以及“由技术推动”的人更是呈现大幅度增长。简而言之,我们在很短的时间内确立了一个2500亿美元的新业务范围。正如彼特·里普在他的博客上所写到的,这是一项实实在在的成绩,修建了一道令人望而生畏的竞争壕沟,因为“最后,对你的企业来说,惟一独特之处就是你自己。”

    品牌树立策略旨在增加营销开支以及培养客户忠诚度,该策略对启动于1990年10月的万宝路冒险团队连续计划起到很大的加强作用。这个计划规定,每走五公里可奖励万宝路购买者一包万宝路香烟,而且万宝路购买者可根据公里数选择参加一个探险队,这个冒险团队还要求服装和户外设备应具有西部特色。

    该策略致使竞争对手损失惨重,慌乱中不知所措。竞争对手没有其他选择,只能调整价格以适应万宝路的价格,这就相应地导致他们的利润率大幅度下降。因此,当万宝路开始花重金树立品牌的时候,竞争对手已经没有还手之力了。

    第三个策略是让低档产品更有效率,让它们为企业带来更多利润。这样才能保证有实力的低档品牌生存下来。

    壕沟与溪流a如果你是年龄介于35~60岁之间的职业女性,受过良好教育,不缺钱花,那么你应该听说过ColdwaterCreek。如果你是一位营销人员或投资者,而你从未听说过ColdwaterCreek,那么你一定要注意■!

    ColdwaterCreek创建于1984年,是一家提供带有土著风格配饰和礼品的女性服装零售公司,最初的产品目录中只提供18件物品,如今已增长到3000件左右。该公司由创办人丹尼斯与安·彭斯在餐桌上诞生,之后发展到爱达荷州Sandpoint市20英亩的校园;他们在多蓝城附近设有一个客户服务中心,在西弗吉尼亚的帕克尔斯堡有一个先进的分配中心①。

    ColdwaterCreek作为美国发展最为迅速的服装零售商之一,其2007年的销售额预计会增长18%,达到6.984亿美元,其利润在过去3年内已经增长了137%(截至2007年5月);分析专家预计2006年内会上升52%②。公司股票价格也由1997年1月30日的2.22美元涨到2006年5月12日的28.50美元,在过去的10年里成倍增长③。

    他们知道自己的市场人群

    那么,我为什么确信符合我在前面所提标准的女性一定听说过ColdwaterCreek呢?因为该公司对人口统计有着完美的理解。它们针对这个人群在杂志上刊登广告,通过三个销售渠道提供产品:目录册、网站与零售店。

    最初小小的目录册现在已经发展为四种不同的目录册:北国目录册是该公司的主要目录册,提供服饰、珠宝、配饰和礼品;春季目录册,特点是现代混搭分类以及配饰和珠宝搭配等;运动目录册,提供色彩丰富的休闲服;以及ColdwaterCreek目录,这是内容摘自以上三本目录的精选目录①。2005年,公司通过邮寄名单,向1500万人发送了一百多万份目录册,这些人当中有250万人在过去的12个月里购买过它们的产品②。

    以多种方式进行沟通

    ColdwaterCreek公司还通过自己的网站来接触客户,在网站上进行购物可以说是一种有趣方便的体验。它们经常给注册用户发送电子邮件,通常每周一次以上。这些邮件内容不仅包括零售店里销售的新商品,还包括网上打折的商品。为了让客户能够订购只在网络上销售的商品(免费送货),零售店里还设有互联网摊位;商店只需要提供目录册商品的35%~40%即可。然后,公司再利用网络销售信息来决定在哪儿开设新的零售店面③。

    ColdwaterCreek公司意识到全国互联网购物人数的日益增多正在改变零售业的现状,它们现在将自己的一些新店设在所谓的生活中心区域,这种露天零售中心为每个商店提供便利。此类中心提供方便的停车场和人行走道,购物者能够迅速出入。该公司计划将零售店面从2005年假期的179家增加到2006财政年度年底的244家④。

    服务为先

    尽管面对规模大得多的竞争对手,如Talbot's、安·泰勒和奇可思等,它们的客户人群也是针对35岁以上的女性①,但ColdwaterCreek仍旧脱颖而出,原因只有一个:客户服务。该公司创立的时候,就“坚决为邮购服务设定新标准②”,而且,直到今天,它们对客户服务的关注在所有销售渠道中都有所体现。比如,公司对网上“紧急求助”的回应只需10~15秒钟③。

    我有一个熟人就是ColdwaterCreek的忠实客户,她认为现在的大多数商店都枯燥无趣,非常功利。“ColdwaterCreek是一个很吸引人的地方,店里摆有木制家具,温暖的灯光营造亲切的氛围。店员们也非常真诚友好,他们会帮助顾客挑选适合特定场合穿的衣服;当顾客在试衣间试衣服的时候,他们会去帮忙找另外一个尺寸;如果衣服不适合,他们会帮忙推荐另外一个款式。他们的衣服非常讨35岁以上女性的喜欢,也更具有表现力。你知道我的意思吧。他们的衣服并不总是黑色、白色或灰褐色;相反,这些衣服的颜色非常丰富。店里的气氛也让人感觉喜庆。但是,你知道我最喜欢店里的什么地方吗?他们的员工是实实在在的女性,而不是永远无法效仿的时装模特;尽管她们并不完美,但都非常迷人,而且她们的年纪也与我相仿。我在他们的店里感到非常舒服。”

    根据一则有关该店的网络报道,一名顾客表示:“我喜欢ColdwaterCreek品牌店和里面的衣服,所有的工作人员都非常和善,我还注意到他们之间也非常友好,店里的气氛也非常积极,那里是我最喜欢的购物场所④。”

    ColdwaterCreek公司在取悦客户方面做得非常成功,根据美国零售联合会的民调显示,在全国特殊零售业,它的客户服务排在第一。它同时还被《商务周刊》评为“百佳小企业”之一①。

    当年创始人丹尼斯·彭斯为了节省包裹收取费用,骑车两英里到UPS,这已经是很久远的事情了。“我们真的不知道该怎么做,”彭斯回忆道,“但是我们对自己非常有信心②。”彭斯可能还会骑他的自行车,但他的公司一定是蒸蒸日上。

    那么,我们是如何为必能宝修建壕沟的呢?首先要声明的是,我们拥有80%的市场份额。有人肯定会说:“如果有人拥有80%的市场份额,他们为什么还要卖命工作?”80%的市场份额意味着什么?尽管高出80%的市场份额非常困难,但也不可能永远停滞不动;也就是说,市场份额也会有下降的可能。想一想为你工作的所有员工,如果你在某个领域拥有80%的市场份额,你认为员工是否会卖命地工作?什么样的动力才会驱使他们改变公司现状?怎样才能激励他们与你一起尝试新鲜事物?于是,我们对市场进行重新定位。当时必能宝的收入大约在40亿美元左右,这也就是说,该行业的收入大概在50亿~60亿。于是我们把市场的范围扩大,假设我们现在正身处一个收入在2500亿美元的行业当中,那么,我们的市场份额就不是80%了,而只有2%,我们所经历的内心冲突可想而知。我们本来处于巅峰位置,而现在不得不渴求发展。这引起了一阵骚动,但却改变了员工原有的想法。突然之间,发展成为必须的。

    接下来,我们想出一个新词,希望所有员工都集中精力让公司成为市场独一无二的一支力量:邮件流(Mailstream)。我曾在2005年前往喜马拉雅山度假,一路欣赏附近溪流的内在之美。当时,我的脑海里就突然出现了这么一个想法:如果必能宝在“邮件”这个词之后再加上一个“流”字,将会是怎样一种情况呢,毕竟我们的特征全都是有关通信流的策划和管理的?这并非什么原创,必能宝公司之前也曾经用过这个词。但是它突然之间对我来说有意义,而且,你可能也知道,一旦你真正理解了什么事情,说服他人就变得容易多了。当我回到公司的时候,我就跟大家说:“我们把所有其他工作先放一放,集中精力来研究邮件流,把它作为测试市场的一种新途径。”不论是当时还是现在,字典里都没有“邮件流”这个词汇,因为没有人知道这是什么。但是我们可以让这个词对我们的员工和客户有所意义。毕竟,Google(谷歌)现在就成了一个动词。

    以上就是必能宝与邮件流发生关联的经过。对于我们来说,这个词现在意味着邮件、文件(包括传统形式和数字形式)与包裹流,邮件流是指所有这些东西出入公司的一种流动。必能宝通过数字技术,加上流程完善以及我们多年的专业知识来处理邮件流。顺便说一声,这在客户当中大获成功,大多数人不知道这个词的含义(我们知道这一点),但他们又对这个词能够对他们意味着什么产生浓厚兴趣(这让我们很高兴)(见图6-1)。

    但是,所有这些又是如何形成一种观念并通过这种观念修建起竞争壕沟的呢?从一开始我们就知道,只有当必能宝公司的所有员工成为“邮件流者”,邮件流才有可能成为我们的竞争优势。从真正对客户使用这个词的员工开始,在与营销内外的人进行一对一的沟通之后,我们传递着这样一个概念:必能宝就是邮件流,邮件流就是必能宝,二者等同。我们很快就知道,我们还有更多事情要做,因为从员工及客户那里我们了解到:他们虽然对此有兴趣,但并不完全理解。

    最后,通过几天的总结会议、视频、设想练习、图表以及大量有见地的对话等,我可以欣慰地说,必能宝公司内部的集体思维已经发生改变,公司所有员工对“邮件流”已经理解,就好比谷歌的所有员工都理解了“Googling”这个动词一样。我们的销售人员中,现在已经有三分之二能够清楚地表达必能宝的业务内容,与此同时,一半以上的员工发现邮件流与自己手头的事有关;而这在客户之间更是产生了非同寻常的效果。在推出之后的6个月里,越来越多的人对邮件流有所了解。理解必能宝的人也是越来越多,而认为该品牌“具有创新意识”以及“由技术推动”的人更是呈现大幅度增长。简而言之,我们在很短的时间内确立了一个2500亿美元的新业务范围。正如彼特·里普在他的博客上所写到的,这是一项实实在在的成绩,修建了一道令人望而生畏的竞争壕沟,因为“最后,对你的企业来说,惟一独特之处就是你自己。”

实验室认可,两化融合,能源管理,绿色制造,碳核查,两化融合试点,安全生产标准化,EICC,内审员培训,两化融合认证,两化融合贯标,IATF16949认证,TS16949认证,ISO/IEC17025咨询顾问培训,实验室技术服务,实验室资质认证计量认证CMA,能源管理系ISO50001,信息安全管理体系ISO27001,航空行业质量管理体系AS9100咨询顾问培训,低碳管理ISO14054/PAS2050/PAS2060/CDP
实验室认可,两化融合,能源管理,绿色制造,碳核查,两化融合试点,安全生产标准化,EICC,内审员培训,两化融合认证,两化融合贯标,IATF16949认证,TS16949认证,ISO/IEC17025咨询顾问培训,实验室技术服务,实验室资质认证计量认证CMA,能源管理系ISO50001,信息安全管理体系ISO27001,航空行业质量管理体系AS9100咨询顾问培训,低碳管理ISO14054/PAS2050/PAS2060/CDP
  实验室认可,两化融合,能源管理,绿色制造,碳核查,两化融合试点,安全生产标准化,EICC,内审员培训,两化融合认证,两化融合贯标,IATF16949认证,TS16949认证,ISO/IEC17025咨询顾问培训,实验室技术服务,实验室资质认证计量认证CMA,能源管理系ISO50001,信息安全管理体系ISO27001,航空行业质量管理体系AS9100咨询顾问培训,低碳管理ISO14054/PAS2050/PAS2060/CDP 业务咨询
实验室认可,两化融合,能源管理,绿色制造,碳核查,两化融合试点,安全生产标准化,EICC,内审员培训,两化融合认证,两化融合贯标,IATF16949认证,TS16949认证,ISO/IEC17025咨询顾问培训,实验室技术服务,实验室资质认证计量认证CMA,能源管理系ISO50001,信息安全管理体系ISO27001,航空行业质量管理体系AS9100咨询顾问培训,低碳管理ISO14054/PAS2050/PAS2060/CDP
Copyright (c) 2002 GREEM CONSULTING CO.,Ltd. All rights reserved
公司地址:深圳市宝安区新安街道兴东社区留仙三路6号鸿威工业区C栋5楼
电话:0755-33682286 传真号码:0755-33682280 电子邮件:sz@yongjiuguoji.com
深圳市冠智达实业秒速牛牛官网 ©版权所有
信息产业部备案号:
实验室认可,两化融合,能源管理,绿色制造,碳核查,两化融合试点,安全生产标准化,EICC,内审员培训,两化融合认证,两化融合贯标,IATF16949认证,TS16949认证,ISO/IEC17025咨询顾问培训,实验室技术服务,实验室资质认证计量认证CMA,能源管理系ISO50001,信息安全管理体系ISO27001,航空行业质量管理体系AS9100咨询顾问培训,低碳管理ISO14054/PAS2050/PAS2060/CDP
江苏快3 中财彩票注册 平安彩票是真的吗 秒速牛牛官网 欢乐生肖官方网站 荣鼎国际 贵州11选5 时时彩开群软件 山东11选5开奖 辽宁11选5