最佳击球点:“最佳击球点营销”带动整个生意的增长(5)

时间:2012-05-31     作者:hcy     查看:1666次

 挖掘客户思维

    最佳击球点营销技巧之一:学会跟上购买者的节奏。要做到这一点,仅仅是热爱客户还不够:你必须用客户的思维方式进行思考,与他们共进退。

    20世纪70年代的电影《查理和巧克力工厂》”主题曲为“我现在就要(IWantItNow)”,它唱的是一个早熟的、内心充满渴望的小孩。现在,所有人都吟唱着相同的曲调:我们现在就要!

    那么以怎样的方式呢?客户都很苛刻,非常苛刻!你是否曾在商店工作过?那就一定有过这样的经历:顾客们反复无常、吹毛求疵、易怒好斗,令人心生恐惧,当然有时也比较随和善良。但是,无论你是在爱荷华州的小镇商店工作,还是在曼哈顿的梅西百货上班,有一件事情是可以确定无疑的:客户购买产品或服务有其自己的方式、时间和地点。如果他们希望在凌晨3点从互联网上为自己的母亲订购生日鲜花,那么你的传统花店就必须要找到某种途径与之相竞争。

    一切都很合理——但并不是所有营销人员都这么认为。尤其当选择不再受限的时候,客户为什么不应该以他们所希望的地点、时间和方式得到自己真正想要的东西呢?

    客户绝对是有备而来。这么多年过去了,营销人员对客户和他们的思维也有了更多了解。客户在光顾你的商店之前,就已经在网络上进行了价格比较。他们只想知道你的价格与波兰华沙某家商店相比有什么竞争力,该店承诺隔夜能将产品送往世界各地。营销人员无需向客户宣传信息,因为客户会在需要的时候主动搜集公司的相关信息。

    但求更多

    再看看媒体与娱乐业。如今在美国,每年有4万多本书籍出版,时代华纳有线电视仅仅在纽约地区就为观众奉献了500多个电视频道。

    在这个无线市场,传播媒介已由基本的人口细分变为以多种需求与价值为主的市场细分,具体服务种类也已经发展到了数百种。制药、汽车、零售银行以及邮件与包裹行业也是如此,甚至产品包装公司在市场细分方面也经历着重大发展。激增现象无处不在,而且越来越多。

    那么,营销人员对这些新的情况又做何反应呢?我们试图通过为客户提供更多(不仅是更多选择,也包括更多送货渠道)来满足他们的需求和渴望,这些产品的传输渠道和接触地点(销售人员、渠道合作者、网络等)史无前例的丰富,客户可以期望并要求在各种渠道之间进行自由转换。我们应当坚持的是多渠道。

    现在的公司可能通过一种渠道(比方说直销)吸引客户,通过另外一种渠道(也许是销售人员)来达成交易,然后通过第三种渠道(如邮件的形式)完成交易,最后通过互联网获取更多客户信息,通过电话了解客户反馈等等。如何协调所有这些活动并确保客户从每个渠道中都能获得一致体验呢?这是一个巨大的挑战。

    与营销人员相关的媒介工具数量也是突飞猛进。我们已意识到了渠道的发展速度,比如互联网、病毒式营销、博客、卫星电台、店内网络等等,所有这些都为营销人员营造了一个高度错综复杂的环境。

    但是,我们都知道,并非总是多多益善。

    有证据表明,随着与客户接触点的增多,效率也随之降低。根据麦肯锡的观点,在企业对企业领域,具体接触点数量翻一番,资本回报几乎削减一半。

    那么,你如何从激增现象中获益呢?根据我的经验,你需要以持续不断的热情来完成以下六件事情:

    ●进入客户思维。

    ●巧妙地细分市场。

    ●明智(亲和)地提供解决方案。

    ●将团队与客户联系起来。

    ●保持沟通,始终如一。

    ●建立某种关系。

    进入客户思维

    首先是了解客户真正的需求,而这也几乎是所有事情的起点。你可能拥有世界上最完美的分析、最完备的策略,你的高级主管们无不尽心竭力,但是,如果你不了解客户,所有这些便一文不值。换言之,最佳击球点营销的魔咒是:结合客户洞察力;结合,结合,再结合。

    ——曾创作过七本图书的吉姆·巴恩斯,是加拿大巴恩斯营销协会负责人,他这样告诉我们:

    想要理解客户忠实度,我们必须理解忠实客户对公司或品牌的情感依恋类型。这并非只是他们购买产品的频率,也不是他们每年的消费金额,或是我们占他们消费金额的比例,这些都不过是行为衡量标准。为了明确客户是否真正忠诚,我们必须了解在与我们进行交易时他们的感受,以及如果我们不再提供产品或服务他们将会有怎样的感受等,这就需要对客户生活以及他们在交易时对公司与品牌的感受有比较深刻的洞察①。

    最佳击球点营销公司认为研发工作并不只是内部工作。不论是研发部门还是其他部门都很清楚,最好的市场信息根植于目前或潜在客户的思维当中,以客户为中心的革新才是新的营销魔咒。

    我曾经与福特合作过,它们的革新方式令人着迷。研发新车型需要4~6年的时间,因此必须考虑客户在将来的需求。为了处理这个问题,福特会观察其他一些有预见性的行业情况——比如家具设计以及硅谷的高科技公司等。它会召集这些行业人员,向他们展示福特的未来产品,以期望理解在未来五年左右的时间里,什么样的产品特色与技术能够吸引消费者。

    福特发现,很多消费者越来越少在家吃早餐,他们已经不愿意花时间在家里煮咖啡,而是在上班的路上顺便喝点咖啡。福特在20世纪80年代发现了这一趋势,于是,在20世纪90年代生产的所有福特车型都有了咖啡杯托架,这样,上班族们终于在车里找到一个安全的地方来放置咖啡。这虽然是件小事,但绝对是以消费者为中心。

    苹果在产品研发早期挖掘客户思维的能力足以令它们引以为豪。实际上,苹果在利用所有客户反馈来引导其产品供给渠道方面非常在意;当然,产品研发人员也常走出去摸清购买者的心理。结果就是,公司跟上了购买者的节奏。正如公司CEO史蒂夫·乔布斯所说的那样:

    我经常被人问及,为什么苹果的客户如此忠诚。不是因为他们属于Mac教会这种荒谬的说法,而是因为如果你购买我们的产品,三个月后当你接触到某种新事物时,你很快就会发现原有产品是如何巧妙地与之契合。这时你就会想:“哇,苹果的工作人员还真想到了这一点!”又三个月之后,你尝试了以前从未试过的功效,发现它很有用,你又会想“嘿,他们这点也想到了。”六个月之后,同样的情况还会再发生。世界上几乎没有几种产品能让你拥有这样的体验,但Mac与iPod做到了①。

    雅虎CMO卡米·达内维对于以消费者为中心的观点也极口称赞。她认为CMO的角色始于理解市场以及揭开客户思维,这样才能求得公司的发展。“CMO必须把自己视为消费者的拥护者。然而,在科技公司,产品开发与设计同样与消费者有着紧密的联系,在这一点上必须谨慎从事。因此,拥有消费者的并不只是CMO,还有其他职位的负责人,”她这样告诉我。“作为一名CMO,你必须能够激发客户洞察力。我认为自己的作用就是充当消费者问题的催化剂。”除此之外,卡米还确保雅虎主管人员,不论其职责范围还是级别高低,都要理解从消费者那里收集来的见解,并与消费者之间建立起联系。此外,高级主管人员还要对消费者进行一对一的访谈,最佳击球点营销从来都是一对一的。

    基本理解

    谈到进入客户思维,我在菲利普莫里斯曾学到很多。其中印象最深刻的经历,发生于公园大街120号的第九层,也就是该公司的全球总部。这里有一个会议室,通常被称作“玻璃鱼缸,”有关公司发展的所有重要决策都是在这间会议室里制定的,会议室里的一举一动都被走廊上来来往往的人看得清清楚楚。

    我拜访该公司是在20世纪90年代初,会议室非常罕见地拉上了百叶窗,外面的人对里面的情况一无所知。我在走廊里来回踱步,等待着我被叫进会议室。那将是我一生中最重要的一次演讲:我的成功取决于这次会晤的结果。会议室里的9个人控制着240多亿美元的收入,但是他们全都看着杰夫·拜博,这位全球烟草业的大亨,我是飞黄腾达还是空手而归,全都掌握在这个人的手上。

    杰夫是一位极富魅力的领导者,对烟草业充满热情。作为领导者,他的信条广为人知:“如果你是正确的,你就应该去奋斗(Ifyouareright,youfight.)。”在成为菲利普莫里斯的主席之后,杰夫曾在法庭上为了烟草业的生存而抗争,在1998年与美国司法部长就具有里程碑意义的烟草起诉达成和解,他功不可没,和解结果是烟草行业同意在25年里支付2680亿美元。

    我带了一张美国地图走进“玻璃鱼缸”。头一天晚上我将地图涂成了三种不同的颜色:绿色代表香烟品牌Basic市场份额正在增长的地区;黄色代表市场份额稳定的地区;红色代表市场份额有所下降的地区。我曾是Basic的品牌经理,而Basic是一个低档品牌,价格低于一些高档品牌,如万宝路、金边臣和弗吉尼亚女士香烟(Virginia)。

    Basic的增长速度特别快。这个品牌的市场份额在一年之内从零增长到5个点,销售额也达到10亿多美元,税前营运利润高达5亿多。更重要的,也是我在会议室里拼命想让这帮人了解的一点就是,Basic的发展并未抢占高档品牌万宝路的市场份额。

    菲利普莫里斯的高级主管们决定,如果公司的低档品牌开始与高档品牌形成自相残杀的局面,他们就会停止对它的一切投资支持,这意味着Basic将会逐渐消亡。这张彩色地图不仅显示了Basic在美国市场的增长情况,同时也确定了万宝路在哪些市场上呈下降趋势。我们列举了各种数据来证明Basic的增长并未对万宝路的销量造成威胁。我还创建了一个分析模型,根据我们所提供的营销支持类型对Basic的市场份额、低档产品市场份额以及万宝路的市场份额进行预计。经过周密排练,我向高级管理人员展示了Basic本身如何成为一个有力品牌,而且与万宝路相比,不论在人口统计方面还是在心理方面,它都能吸引更多类型的购买者。Basic的消费者市场不是来自高档品牌而是来自低档品牌,他们希望能够以合理的价格购买优质的香烟。

    Basic并未侵犯到万宝路,对此我非常清楚,我认为我有责任向杰夫·拜博以及其他高级主管们证明这一点。感谢上帝,这次会议非常成功,他们一致表示,应该将Basic保留为菲利普莫里斯的四大顶尖品牌之一。尽管我对我们的品牌战略从未有过怀疑,但我还是有石头终于落地的感觉。

    我对Basic的市场定位工作做得非常仔细。当我们推出该品牌的时候,我们就决定不对批发商支付贸易津贴,也不通过价格宣传或优惠券的形式来对该品牌提供支持。相反,我们决定以比其他低档品牌高出20%的价格以及比高档品牌低出20%的价格来建立Basic品牌,我认为10%的价格差应用作创建品牌的营销资金。根据这个模型,我请求高级主管为Basic分配营销资源。另外,我还向烟草业负责人比尔·坎贝尔承诺,Basic的品牌建立将不同于市场上的其他任何品牌。直至今天,Basic仍然是菲利普莫里斯的第二大品牌。

    我们是在一个非正统的平台上来为Basic定位市场的。广告以恶作剧的方式对那些花高价购买优质产品的人群取笑一番,比如,早期的广告活动中就包括这样一支广告,广告词是“你的基本三件套”,广告展现了牛仔裤、T恤和运动鞋,结束语是“低价,高享受”。另外一支广告里说的是“你的基本吸烟服”,广告展示的是一件牛仔夹克。我们在“基本”(即香烟品牌Basic)这个词上大做文章,提出一个简单的主张就是以合理的价格购买优质产品。品牌定位可谓颇具才华,而且也确实收到效果,购买Basic的烟民都是一些务实的蓝领工人。

    重要的是我们对消费者了解得非常彻底。每年我们通过各种途径与数万名消费者保持沟通,还定期对成千上万名客户和潜在客户进行调查。我们有一个2500多人的座谈小组,每个月都会与这个小组进行交流,而且每季度还有一个追踪研究;另外,我们还以一对一或小组形式与成千上万名来自全国各地的消费者进行沟通。每个季度对消费者进行调查,看我们通过价值主张所传递的产品和服务是否与他们有所关联。我们不仅在品牌势头强劲的地方进行调查,不购买我们产品的消费者也是我们的调查对象,我们希望知道他们不购买的原因。我们建立了强大的调查方法对消费者需求与渴望进行有效评估,这不仅帮助我们提高了市场份额,还帮助我们确保Basic与万宝路互不干扰。你对客户的了解越多,在“鱼缸”里生存下来的机会就越大。

    寻找DNA

    10年之后,当我进入必能宝的时候,我再次运用了许多同样的方法,营销基本要素是不受时间影响的。刚开始,我们与大约两千名客户进行交流,大多数是以一对一的方式。我们还以座谈小组的方式跟他们沟通,做了大量定量研究。两千名客户问我们:“你们不就是往信封上贴邮票吗?”他们除了不知道必能宝内部广泛的业务能力以外,甚至还觉得我们公司的业务对他们并不那么重要。如此而已?我们听到的必能宝仿佛是一套电灯组件——不过就摆在那里。我们发现大家对综合邮件与文件管理知之甚少,高级管理人员尤甚。为什么这些如此重要呢?我们以邮资机起家,的确就是将邮票贴在信封上而已,但是我们认为多年来我们已经取得长足发展。因此在多年之后,当我们发现自己在客户心目中的形象没有丝毫改变——仍然是一家邮资机公司的时候,这对我们无疑是一个打击。

    但这并不是事实。诚然,我们过去的经营范围就是邮资机,但现在已远非如此。我们已经在最初的创业基础上有所发展,我相信你的企业一定也是先苦后甜,逐渐发展起来的。你的业务可能非常多样化,我们的业务也不例外。我们的全部业务中,大约有40%~50%来自其他众多领域,如软件、服务、解决方案等。那么信封上的邮票呢?这依然是创收颇丰的业务之一,但是我们公司还有众多其他业务。

    在全球范围内,在客户如何理解我们公司能力这方面存在很大差异——当意大利、德国和加拿大人谈及他们对必能宝的看法时,他们看到的是“不同的”公司。有些国家的客户认为我们是一家技术不高的公司——尽管我们的系统和产品都是高科技的成果。但也并不都是坏消息,在这些负面消息当中,我们也发现了一些积极因素——真正的纯天然金块。我们的一些最佳客户告诉我们,我们理解文件与信息流的真正意义。

    所有这些信息擦亮了我们的双眼。客户的感知使我们开始对自己的公司有所了解。大多数客户的谈话内容表明,必能宝能够创作、制作、分发、存储/恢复、接收/合并/管理文件。最终,我们由此推断并创作了一个短语,至今还经常与我们的标识放在一起——“策划管理信息流”,这才是我们赖以生存的所在,我们并不仅仅只是一家邮资机公司。我们推动市场的势头令人惊奇,而且正在逐渐找到其他最佳击球点。

    调查的人性化

    如果你能贴近消费者,你就有机会为他们提供他们想要的东西。谷歌的长处就在于与其他搜索引擎相比,它使调查“更加人性化”。

    谷歌组织和处理调查的能力与大多数人所希望的方式结合得如此完美,以致于谷歌年年都能在客户满意度调查中胜出。CRMToday曾经这样评论,“在客户忠实度与满意度方面,谷歌总是轻而易举地就独领风骚,绝大多数研究对象表示谷歌是他们最主要的搜索引擎,而且89%的人表示他们使用该网站的体验非常好①。”由Keynote公司进行的一项调查发现“在搜索引擎领域,谷歌堪称行业老大,在相对较新的搜索范畴里它们赢得客户的一致称赞,而在传统的搜索范畴则持续着上佳表现②。”

    不久前,谷歌的一些产品开发人员就广告测试与我进行了沟通。这向我证实了他们一直在不断寻求创新,而且对新的营销现实也具有一定的洞察力。他们所谈论的广告测试真是令人称奇,在过去,你如果要刊登一条广告,可能需要3~6个月时间才能获得适当有用的反馈信息。谷歌测试广告的时间只要3周。这对营销人员来说实在太棒了,但是也会令创意者们感到紧张:他们必须成功。

    巧妙地细分市场

    随着你对消费者的了解日益增多,对客户思维的挖掘越来越深,你会发现一个真正的营销宝藏:巧妙地细分市场。如果(而且可能性很大)你能够真正理解个体客户细分,那么你就可以针对细分市场的需求来调整你的产品和服务,实现完美的结合。

    细分市场是一项艰巨的工作,千万不要指望市场最终会出现规整的划分。所有受雇于营销工作的数字专家们只关注两件事情:我们如何对消费者进行细分?通过什么样的渠道说服他们购买我们的产品?

    沃尔玛大力支持的营销规律仍然是它们早期使用的方法,将客户细分为:经常性进行多样性购物的客户人群,经常性进行选择性购物的客户人群以及非经常性进行选择性购物的客户人群。其目标在于将选择性客户人群转变为多样性客户人群,将非经常性客户人群变为经常性客户人群。

    我第一次最优秀的市场细分经历发生于20世纪80年代,当时我还在广告界效力。在扬雅广告公司工作6个月之后,我当时被认为表现“聪明”,被公司委以重任,参与福特汽车公司的合作项目。这对我来说是一件大事。我跟随来自扬雅纽约总部经验丰富的营销人员工作,整个团队由以下几个人所组成:以生活营销研究方法而著称的乔·普拉默,才华横溢、思维慎密的年轻策略家萨提西·科德,扬雅底特律分部副主管约翰·桑德斯。这也是萨提西进入福特企业的开始,数年之后,他成为扬雅公司福特业务的负责人,现在他作为WPP的副主席,负责所有与福特有关的业务。

    福特的问题在于面临亚洲汽车生产商的竞争,后者生产的车型质量更好,也更加省油,这个问题至今也没有彻底解决。更糟糕的是,福特的全球策略与抱负与它的产品和营销能力结合得并不好。在欧洲,福特被看作一个低端品牌;而在美国,由于林肯经销权的原因,福特被认为是豪华车制造商,这两者明显错位。于是福特又提出新的策略,在欧洲进军豪华市场,在美国中型车市场与日本汽车制造商展开竞争。

    所有这些策略的意义都不大——至少我是这么认为的,于是我们对不同客户人群以及他们的行为进行了观察,以更好地理解客户生活方式。我们对欧美市场每一位客户的消费行为、生活方式、休闲方式以及他们购买汽车的动机都进行观察,甚至会打开他们的冰箱,看看里面都有哪些食物。

    在这个过程中我们有了一些惊奇的发现:一位德国客户的冰箱里摆满了巧克力。他解释说巧克力不是用来吃的,而是有其他用途——当然,这是题外话了。

    在对客户进行深入研究后,我们将他们细分成四个组:革新人群、成功人群、主流人群和落伍人群。

    ●革新人群。永远都是购买新产品的第一拨人。他们喜欢产品的创新特征与先进技术。他们可能还会狂热地迷恋某种小装置。他们喜欢根据自己的需要定制产品,也愿意出高价购买这些产品。他们购买保时捷。

    ●成功人群。出于需要购买最优质、最顶尖的产品。他们也愿意出高价购买自己喜欢的产品,而且往往都是奢侈品。他们购买的产品往往都具有成功的象征意义。在日本汽车制造商推出雷克萨斯和无限车型之前,他们购买林肯和凯迪拉克。

    ●主流人群。因为最优价值而购买优质产品。他们购买产品的出发点不是影响力,而是用途。他们购买最节油的产品。他们购买市场上最舒适的产品。质量对他们来说非常重要。他们成批购买丰田、本田和尼桑,对福特与通用汽车制造商来说也是主要购买人群。这个群体对福特非常重要,但福特在这里的销量正呈现大幅度下降的趋势。

    ●落伍人群。是功利主义者,他们完全从实用的角度来看待事物。他们购买汽车主要就是为了作为运输工具,他们将开销尽可能地降到最低,有时也购买二手汽车。

    运用市场细分

    将市场细分运用到全球福特汽车公司。显而易见,福特所拥有的系列产品并不满足所有四类人群。它希望在欧洲销售高档汽车,但它并不具有吸引这个市场的产品。林肯汽车相对于欧洲公路来说显得过大,因此福特无法出口林肯汽车。但是,福特可以通过其产品来接触欧洲的成功人群。

    这意味着福特需要在欧洲建立一个高档品牌。鉴于福特在欧洲的品牌形象,这几乎是不可能完成的任务。将大众产品转化为精英产品非常困难,但是反过来却非常容易。福特在欧洲主要还是大众品牌形象,因此他们对主流人群具有吸引力。

    这也是为什么福特并购了欧洲诸多高档品牌的原因之一(从阿斯顿·马丁、捷豹再到现在的沃尔沃)。公司决定通过并购的方式渗透欧洲市场,而不是销售现有的林肯产品,也不是在美国启动新的平台,再将新产品出口到欧洲及世界其他市场。

    与此同时,我们的分析还表明福特的有名之处在于其中型车对欧洲的主流人群的吸引力。我们认为如果能将中型车投放到欧洲市场,那么美国市场将会获利,这是福特全球产品开发远见的起源。

    这看起来似乎是个不错的策略,但是落实起来却极有难度。大多数汽车设计师对自己的设计都感到无比自豪,能够将车带到美国公路上让他们备受鼓舞。现在,我们让他们忘掉自己的创意,从欧洲引进中型车,在美国进行组装,然后以代理的形式进行销售。

    新型市场细分

    传统的市场细分基于人口统计,消费者的年龄、性别、教育程度、收入状况等等信息都是指导标准。这些数据至今仍然非常关键,但不再充分。正如丹尼尔·杨科洛维奇与大卫·米尔在《哈佛商业评论》一篇名为《再次发现市场细分》的文章中所提到的:

    市场细分的内容要广泛得多,远非只是将人分成不同类型那么简单,比如高科技白领和蓝领阶层等这些色彩繁多的名号,然后被共同冠以“心理划分”。心理划分可能对人们的生活方式、态度、自我形象与渴望有一些真正了解,但是却不足以对这些人购买任何特定产品的可能性进行预测。因此,在保留老客户或获取新客户方面,这些并不能为企业决策者提供任何有效建议。

    但是,心理划分的缺点以及它给使用者带来的失望情绪不应动摇精心的整体市场细分的有效性。事实上,营销人员仍然会继续依赖这种细分方法,而制定方针政策的主管人员越来越要求市场细分能够马上具有实施的价值……优秀的市场细分按照追寻价值来确定市场人群,比如,服务不周的人群、不满意的人群以及有可能进行首次购买的人群等等①。

    今天,市场细分必须要有效并能收到前所未有的效果。今天,接近客户时,如今的你必须关注以下几点:

    他们的行为方式:对客户与你进行的每桩交易的相关数据进行分析。客户以什么样的频率购买你的产品?他们还购买其他哪些产品?他们另外在寻找哪些服务?什么样的价格会有助于他们购买产品/服务?他们是单件购买还是批量购买?

    他们的思维方式:客户有自己的想法。你可以深入了解客户的支付能力、产品对他们的吸引程度、他们看待风险的态度,以及他们对产品的看法等等。有时还需要研究消费者的价值、态度与生活方式,视不同行业而定。

    他们的需求:能否将客户需求与你所销售的产品和服务联系起来?如果你已经深入探索过消费者心理,你就可以根据客户的终身价值以及由此带来的投资回报率来界定那些能带来最佳回报的客户。想想80/20法则:大多数公司都在努力寻找那20%的客户来提供最大份额的价值。市场细分会帮助你实现这一法则。

    利用以上这些基本方法,你可以定义数百个客户群体,然后借助技术手段将个性化信息传递给他们,得到自己想要的结果。

    市场细分导致高度个性化。看看通用公司如何利用技术让营销人员按照需求提供个性化的喷漆服务吧。公司从由通用汽车卡所创建起来的数据库开始,不断向通用汽车车主数据库中添加信息,以对客户进行个别处理。由此,公司就可以为最有可能在寻找新车的潜在客户创建个性化信息。一旦有客户表现出任何兴趣,通用就会针对这位潜在客户创建一整套的宣传资料。比如,如果有人在留意雪佛兰,那么在他决定是否购买的时候可能就会收到一份有关明快的黄色雪佛兰汽车的宣传资料,宣传资料一定是用有光泽的纸张印刷而成。通过个性化处理以及按需印刷技术,通用的邮件回复率已经增长一倍,同时也大大降低了这些资料的成本。

    通用公司的做法并非独树一帜,雷萨克斯、宝马、迪斯尼以及其他公司几乎都这样做,有的甚至表现得更优秀。

    明智(亲和)地提供解决方案

    美国哲学家爱默生曾经谈到,拥有朋友的惟一方法就是首先成为别人的朋友。这对那些对营销感兴趣的人来说,可能觉得奇怪,但是它的确抓住了问题的关键。谁是你最好的朋友?我敢打赌,你最好的为你做的事,至少有2件是哪怕5000名老熟人都办不到的。最好的朋友几乎永远都愿意倾听你的烦恼、需求、愿望、梦想、不安和忧愁,为了能够帮助你,他们会与你分享自己的经验、知识和才华。而且,他们往往不是以无所不知的兄长姿态对你妄加指点,而是以亲切的朋友身份表达他们的情感和关心。

    可见,只要你在与客户的交谈过程中,不是机械地背诵自己所掌握的知识(每个生产线的能力、技术说明、送货安排以及生产流程等等),那么你为了解公司所做的一切准备工作就不会白费。相比之下,当你对客户的主要需求有了比较深刻的理解之后,再向客户提供自己的见解,他们就会洗耳恭听。

    除此之外,你不仅要让他们知道你所提供的产品和服务会对他们有所帮助,还要向他们保证,对于他们的问题,你的解决方案是最优的。你推销的应该是解决方案,而不仅仅是产品和服务。

    我对迈克尔·博斯沃斯与约翰·霍兰德合著的《以客户为中心的销售》的开篇所提出的观点非常欣赏。他们认为太多的营销人员为了能有“更好”的工作表现而不顾一切:

    不要再考虑自己的产品及特色,而应想想客户及其目标、问题和需求,这对你可能更有好处。不要再向客户强力推销产品,而应让他们相信你的产品能够满足他们的需求。不要再向低水平的“购买者”发表长篇大论的演讲,而应与具有决策能力的人进行有意义的对话①。

    这在竞争非常激烈的企业对企业领域尤其如此。随着价格竞争愈演愈烈,市场上的商品有同化的趋势,这使得产品区分变得非常困难。那么,你如何才能做到让自己的产品有别于竞争者而获取高价呢?答案就是推销解决方案。解决方案是指将各种不同产品和服务进行明智的结合,对服务做出巨大承诺。这种方法能够对客户问题做出个性化的反应,其独一无二性让竞争对手无法轻易模仿。在这种情况下,消费品公司参与竞争就变得非常困难而且代价昂贵,因为在大多数情况下,这都需要整合大量产品和服务。

    一旦你决定推销解决方案,那么如何改变企业来让它支持解决方案的推销呢?推销解决方案不同于推销产品,关键在于宣传整体解决方案的利益和完全价值,很需要花一番力气。让销售队伍转而推销解决方案也十分困难。

    在必能宝开始这种转变的时候,我们把注意力集中在企业关系小组上,该小组负责我们的最大客户。我们集合整个小组制定了一套梯式销售流程,从产品和服务特征开始,然后再考虑利益。

    梯式销售是推销产品的一种简单方法(这是我在扬雅广告公司学会的一个技巧),你可以在三个不同的层次上推销产品:

    1.产品特征

    2.产品利益

    ●主观利益

    ●客观利益

    3.产品价值

    基本前提是产品特征差别很小。消费者不会因为产品特征而进行购买,他们购买的动机在于产品所提供的利益。通常情况下,产品特征和利益会随环境、时间而发生变化,但是人们的价值观不会。如果你依产品的价值给产品定位,该产品不仅会与消费者发生关联,而且还会区别于类似产品。很多公司都在利用这种定位方法,如耐克——尽管去做;万宝路——欢迎来到万宝路(WelcometoMarlboroCountry);通用——我们为生活创造美好(WeBringGoodThingstoLife),这些都是价值定位的优秀范例。

    因此,在必能宝对企业关系小组实行梯式流程之后,我们再捆绑不同的产品和服务来创造利润,有时我们也研究创造无形客户利益的终端对终端的解决方案,比如削减成本、增加税收、提高客户忠实度或提高利润。一旦完成这一点,我们再开发捆绑产品与服务的价值,而这仅仅只是解决方案推销的开始。因此,你将不只是推销产品与服务,更是在满足组织与个人的需求。

    推销解决方案从确定客户需求开始。让企业的不同部门参与进来,针对客户需求,结合有特色的产品精心制作一个解决方案。大多数公司并没有结合不同产品来为组织需求创建解决方案的团队,因此,为了完成企业流程外包,一个巨大的行业出现了——从咨询顾问到合成人员都是其中一员。

    我认为,你只要对所掌握的知识合理应用并信心百倍地加以实践,相信自己能够最大程度地满足客户需求,这就是最佳的解决方案。尽管我认为你应该始终以亲和态度来面对客户,但至于你的工作是否出色,真正的检验标准是客户的回应能否将你的公司带入最佳击球点营销状态。

    将团队与客户联系起来

    我的一位朋友曾经告诉我这样一个故事:一位颇具魅力的保险主管阅读了一本如何正确对待客户的书,并从书中摘录出了大量话语,用于一整年的个人领导议事日程。这位主管人员的名字并不重要,他本人已经退休,而且其前任公司也已经被并购。但是当这位主管从理查德·惠特利创作的《受客户驱动的公司》这本数万字的书中摘取的极有魅力的文字是什么呢?“让公司里充满客户的声音①。”

    这位主管据此在自己的公司里掀起了一场运动。他在全体员工大会上让所有员工思考这句话的意义,然后进行小组讨论,要求员工思考当天工作时,自己对客户说话的语气、语调、情绪和逻辑性。即使在全部由主管人员参与的高层会议里,他也要求他们分别说说自己最后一次与客户的交谈情况,以及作为主管人员是否在谈话中对客户决策产生了积极影响,这种活动持续了差不多一年时间。当这位经验丰富的保险主管用这句话做了几个月的领导议程之后再参加会议时,他发现无论企业内外,他不再需要演讲笔记了。实际上,他不再需要任何演讲材料,每次发言时,他就以这句话作为开场白,并用自己的理解加以补充说明,谈谈为什么让公司里充满客户的声音对于企业成功不可或缺。很快,对每个下属来说,这就成了不可缺少的常识。

    那么,这位保险主管人员究竟做了什么呢?

    他采用“以客户为中心”的一般性概念,保证公司所有员工都开始行动,仿佛他们的客户正在订购公司的最佳产品和服务。以这种方法来将这一概念付诸实践是一次巨大的价值转变,他们并没有考虑什么样的运作方式会让自己心满意足,他们所考虑的是如何运作公司才会让客户感到满意。套用一个技术术语来,就是你必须“以硬件连接”管理人员与员工的整支团队,让他们以客户所希望的方式来运作公司。以此作为首要任务,所有运作流程将会发生翻天覆地的变化。这种变化也许不会在一夜之间发生,但随着大家渐渐学会将客户情况和体验放在第一位,它就一定会实现。

    保持沟通,始终如一

    曾经有一段时间必能宝大约有10~11个业务部门,每一个部门都拥有自己的营销方式、有关自己产品和服务的信息传播方式以及看待市场的方式。猜猜看情况会怎样?不同的方法,效果也截然不同。

    有一天,我决定在大会议室里提出来自必能宝公司各个不同部门的所有交流方式。我甚至强迫35位高级主管人员“穿越这个语言数据的迷宫”,这是我们的“羞耻之墙”。我们的营销信息确实复杂混乱,有时我甚至不确定是在为一个公司还是为多个公司在效力。令人欣慰的是,虽然每个部门都拥有不同的信息,但我们一致同意将各种不同的营销方法统一起来。

    请不要低估统一营销方法的重要性,如果你坚持以客户的思维方式进行思考,你就会看到为什么统一对外宣传(告诉这个世界你是谁、你的业务范围、你的信仰以及你服务大众的方式等)口径如此重要。方法很简单:制定一个简明的价值主张,内容集中在客户价值和产品利益方面,而不是强调产品特征,然后让每个人都及时理解这个价值主张。

    与客户分享他们所认为的“新闻”

    在必能宝公司,我们不仅与大小客户保持沟通,也对大约100名记者进行访谈。令人遗憾的是,在与我们交谈的记者中,真正对我们企业有所了解的可谓寥寥无几,甚至有一位记者说“你们一定是飞机发动机制造商”,他们也许是将我们与涡轮发动机制造商Pratt&Whitney搞混了。

    真正的打击还不是来自于犯糊涂的记者,而是来自对我们公司感到乏味的记者。想想看吧:100名记者可以说是这个世界的舆论领军人物——但是没有一个人对我们的公司感觉兴奋。如果他们有兴趣,他们可以让全世界都知道必能宝,但是,即使是最见多识广的记者也只发表了以下评论:“你们公司或你们这个行业的确没什么戏剧性事件发生,我为什么要报道你们呢?”如果你能回答这个问题,你就会找到进入客户思维的另外一种途径。

    必能宝到底在哪方面表现拙劣呢?我们可以说一直都不忘创新,而且我们也在进行多元化投资,再说一次,邮资机只占我们业务的一半。根本的问题在于:每当我们实现一次技术突破、增加一个业务项目或为重要的客户难题提供一个具有想象力的解决方案时,我们并没有将这些令人振奋的消息告诉全世界。我们没有将新闻传播出去。

    想要改变这个局面意味着你必须将“新闻”宣传出去,就从现有客户开始。在必能宝公司,我们的确在宣传方面下了不少功夫。如果你有什么重要事情,就把它说出来。大量的信息交流确让我们收获不小。

    记住,新奇的事物正如美丽一样,只有有心人才看得到。让可口可乐知道你的公司刚刚发明了一套处理汽车理财的新方法没有丝毫意义,它对客户所造成的印象不比500封垃圾邮件印象更佳。但是如果你了解客户所在的行业及其优先考虑的事宜,那么滤去记者对公司的不合格报道就会相对容易一些(顺便说一声,不要忘了从真正的记者那里打听一些内部消息)。

    当然,接下来的挑战就是如何让客户随时了解你的最新信息。再次声明一下,富有想象力的营销人员在很大程度上也许就是最佳击球点营销人员。对于他们来说,找到最佳击球点营销的机会非常多。不妨想一想直销、电话营销、互动营销、社区营销(如MySpace)、搜索引擎最优化、博客、Podcast、病毒式营销,与销售渠道内的其他人合作等其他诸多可能。

    重要的是,要以一种既与客户有关又不失个性化的方式与客户一起分享公司新闻。总之,你需要以合适的方式与他们谈论感兴趣的产品和服务。我曾经与一家重要电信公司的营销副主管交谈,他说他惟一的职责就是通过合适的渠道为客户提供合适的产品和服务。

    建立某种关系

    任何现有客户都有可能转而投向其他人。虽然情况并非总是如此,但我想说的是,越来越没有人能够拥有垄断优势,任何一种产品和服务都有类似的选择。即使是一度垄断软件市场的微软,现在也开始担心Linux和谷歌。

    虽然一家价值430亿美元的公司所担心的内容只有这么多,但你的情况肯定要比微软严重得多,真的应该好好研究一下对客户表示感谢的频率、对象及方式。如果你仍然希望实现80/20法则,就有必要采取本章所有建议。在我观察到的几乎所有案例中,公司80%的收入(如果不是利润)都是来自其20%的客户。为这宝贵的20%提供“优先感谢权”应该成为一种公司行为,定期对感谢记录进行更新。但是这种感谢很容易就沦为一堆借口的牺牲品:“我本应该打电话”或者“我本应该写信”等等。千万不要出现这种情况,你的客户应该得到你衷心的感谢。

    克里斯·德诺夫与詹姆斯·鲍尔在客户满意方面进行过大量研究;当我阅读他们的研究著作时(他们的书名很简单,就叫《满意》),书中所引用的数据给我留下了非常深刻的印象。德诺夫与鲍尔以他们自己的客户满意程度调查为例,在5年的时间里将这些结果进行比较分析。他们希望探讨的是,在影响公司成功的诸多变量中,客户满意程度与公司发展是否直接相关。在我结束故事之前,我希望你想一想在你的公司中是否有3个重要客户并未得到他们应该享有的服务。还有,我希望你想一想在过去的5年时间里,可能对你的公司大失所望的三位重要客户。现在我们听听以下这段内容。

    德诺夫与鲍尔通过对自己客户满意调查的数据库研究,得出以下结论:

    我们的发现超过了最乐观的预期,客户满意度与股东价值之间的关系并非只是泛泛之交,而是极其重要!我们将公司分成三组:(1)客户满意程度在行业内保持稳定的公司;(2)客户满意程度有所改善的公司;(3)客户满意程度相对于同行业竞争者有所下降的公司……对于那些客户满意程度有所提高的公司,其股东价值增加了50%以上!而那些客户满意程度有所下降的公司在过去5年里流失了22%的价值①。

    许多营销专业人士的问题就出在这里。他们的行为无可指摘,在建立意义重大的新型业务关系方面可谓全力以赴。他们熟悉行业知识,了解客户需要,以多种方式与客户保持持续的沟通,并注册了多项业务等等。从本质上来讲,他们就是在说“再见”。是的,虽然他们并没有说出这两个字,但他们的行为表露无遗。因为他们没对新客户表现出应有的关注,只醉心于四处搜罗更多、更多、更多的客户。

    克服喧嚣

    我知道,了解客户是一项费时甚至枯燥无趣的工作。我并不想借此表达我对最佳击球点营销工具的强烈好感,尽管为了取得不断成功,你的公司必须对该营销工具进行充分利用。请允许我直言不讳:如今市场混乱不堪,竞争对手虎狼环伺,他们会在客户有所需求的时候以准确、突出和经济的方式向客户提供自己的产品和服务,如果你无法在无所不在的喧嚣声中脱颖而出,客户就会离你而去。那么,发现客户需求的惟一方式就是像关注自己的企业那样挖掘客户思维。

    最佳击球点营销公司:蓝色喷气机

    也许我将来会后悔,但我想,如果你也在创作一本类似的书籍,你必须要冒这个险(毕竟,这就是冒险的意义所在!)。在本章以及后面的四章内容中,我将对某一个我认为实现了最佳击球点营销的公司进行着重介绍。现在开始,我的最佳击球点落在了只提供必需品的航空公司——蓝色喷气机航空公司上。

    一切尽在服务

    航空公司是公认的难以管理的行业,通过航空公司来赚取利润更是难上加难。既使你尚未搭乘过蓝色喷气机航班,至少也该知道该航空公司的创建人兼CEO是勇气可嘉的大卫·尼尔曼①。尽管该航空公司已有6年的历史,每天有400多次航班往返于西部36个城市之间,但是尼尔曼仍然关注如何让公司的发展更上一层楼,超越已实现的收入过10亿的目标。但他惟一不愿改变的是其客户服务领域:“虽然我们在业务范围上已经有过很多变化,”尼尔曼说,“但有一件事情我们不会改变……那就是你在蓝色喷气机上所享受到的优质客户服务。每一位蓝色喷气机乘务员都致力于确保你在我们的飞机上所享受到的服务是前所未有的最佳体验。”乘坐它们的飞机之后,你会对它们所贯彻的客户服务精神会有一个更清楚的认识。这种服务中渗透着态度和个性,是一种实实在在的感受,与你在其他许多地方感受到的假情假意不可同日而语。

    尼尔曼和他的团队在挖掘客户思维方面做得相当出色。《华盛顿邮报》的卡罗琳·梅耶谈到自己乘坐蓝色喷气机航班的每次体验总是感到非常满意:“不仅乘务员友好热心,食物供应也相当丰盛和优质。他们一共会提供四次食物,每位乘客先会得到一罐苏打水,接着是小吃——而且乘务员总是鼓励大家多拿一些,我们甚至可以选择吃咸味坚果还是甜味曲奇。当然,这些都是有关客户服务的小事情,但正是这些小事情才有意义①。”

    的确如此(当我对航空公司逐渐表现出热情的时候,我不得不提及最近乘坐的印度捷达航空公司。他们的食物也棒极了)。蓝色喷气机的举措无疑是正确的。它在2005年赢得了旅游杂志《康德纳斯旅行家》的商务旅游奖②,而且“根据J.D.动力协会2005年航空公司满意度索引,在全美重要航空公司中,蓝色喷气机在客户服务方面拔得头筹③。”

    它们的确做到了

    沃顿商学院在其网站策略管理杂志上就有对这家航空公司的简介,文章标题是“蓝色喷气机具有策略性的稳定攀升”,其中引用了蓝色喷气机总裁兼主要运营官大卫·巴格的观点。和尼尔曼一样,巴格非常明确,蓝色喷气机如果失去与客户需求的联系,将毫无价值。沃顿的文章如下:

    蓝色喷气机试图将低费用航空公司(如西南航空)与传统航空公司(如United和美国航空)的最佳特征结合起来。像西南航空一样,它避开中心机场,采用两点之间的飞行路线,并寻找各种创新途径来削减成本。比如,其呼叫中心的1100名操作员根本就不在一个呼叫中心工作,而是在他们盐湖城及周边的家里。“有一些投资者会问我,‘工作人员会穿制服吗?’”巴格俏皮地说道,“我根本不知道他们穿什么”他表示,他其实也不在乎——只要他们提供优质的客户服务④。

    没有二等乘客

    商业观察者与电视名人威洛·贝在《读者文摘》上发表了一篇称赞蓝色喷气机的文章,其核心同样还是尼尔曼提倡的关注客户。“航空公司长期以来对待乘客的方式总让他们感觉不太方便……我们希望消除所有这些会令他们发疯的繁琐细节。”那么,他们怎么知道这些细节体现在哪些方面呢?和其他文章一样,贝在报道中称尼尔曼除了定期与10000名蓝色喷气机员工一起工作之外,还经常作为一名普通乘客乘坐自己公司的飞机,猜猜他与乘客都谈论了些什么(这种做法并不是他的独创——理查德·布兰森也有过这样的行为,EasyJet的CEO斯泰利奥斯·哈吉约安诺也不例外,但是绝大多数航空公司的CEO都做不到这一点)。

    9.11事件后,许多航空公司的财政急转直下,相对来说蓝色喷气机的表现可谓相当不错。如果你在2003年初投资了1000美元的话,在2006年你大概只会赔一两百美元。燃料价格的飙升危害到了蓝色喷气机的利益,但对其他航空公司的影响则更严重。尼尔曼对此并不悲观,我也是。对于这样一个以“没有头等舱,没有二等乘客”为座右铭的航空公司,谁能视而不见呢?蓝色喷气机又订购了189架飞机,只要有可能,我都会乘坐他们的飞机。正如尼尔曼自己所说:“感谢你搭乘蓝色喷气机,我期待着在不久的将来能够在我们的一架飞机上与你相遇。”

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