最佳击球点:“最佳击球点营销”带动整个生意的增长(4)

时间:2012-05-29     作者:hcy     查看:2009次

最佳击球点:“最佳击球点营销”带动整个生意的增长(4)

发展全面营销

我的工作就是为团队提供获胜的机会。

——棒球全明星,诺兰·瑞恩

综上所述,最佳击球点营销公司就是符合一些非常高的标准,并通过设定巨大的目标成就精英地位。最佳击球点营销公司能够引领市场方向、吸引投资、不断革新、建立好的口碑、激发竞争并拥有激情领导,另外它们不会盲目行事,只将注意力集中在自己的行业及竞争对手身上。换言之,最佳击球点营销公司能够抓住大的前景目标,从而推出新的产品或服务。它们要么不做,要么就是全力出击。

蒂姆·高尔维创作出《网球的内在诀窍》后,立刻就诞生了一大群追随者。高尔维在他的网站()上谈到,“人类所有的努力都分为两个部分:外在与内在。外在比赛是指通过在外部领域克服外部障碍来实现外在目标。”但是,他接着又补充道,“不论外在比赛是什么,始终都有一场内在比赛在进行着。你对这场比赛的内在意识决定了外在比赛的成败。”

有一些体育明星的外在比赛成绩非常理想,一直都是胜利者,但却极少考虑内在比赛,而伟大的冠军不但重视外在比赛,对自己的内心比赛也始终非常关注。对于他们来说,在特定时刻表现出最优异的成绩还远远不够,即使他们已经领先于竞争对手,他们也仍在不断完善自己的技巧。雷纳尔多·内赫米亚是闻名世界的跨栏运动员,他在1981年就突破了13秒的记录,当被问及是什么不断激励他成为一名伟大的运动员时,内赫米亚回答说:“在竞技运动中,从那些获胜的运动员以及不断奋斗的运动员身上我们看到了奉献、专注与坚韧不拔,你看到了他们的内在个性的魅力①。”内在个性!这是对伟大冠军最明确的界定。对最佳击球点营销公司的界定也是如此。

还记得日本公司在20世纪80年代初的热闹局面吗?最初,美国人把日本的成功归结为劳动力低廉,接着,本田(Honda)和丰田(Toyota)等公司纷纷开始在美国建厂,利用美国的劳动力,仍比美国汽车制造商的表现出色,众多汽车公司的高级管理人员顿时哑口无言。他们认为,生产汽车就是生产汽车,这在哪里都是一回事。那么,这些日本公司有哪些不同的举动呢?我曾听说不止一位电视投资权威人士公开表示不再推荐任何美国汽车制造商,而是推荐丰田等公司。随着这些公司的市场份额与利润不断上升,通用和福特等公司的市场份额在逐渐减少,因此而蒙受了巨大的经济损失。我想,日本在汽车制造上之所以有如此优异表现,其原因只有一个,就是致力于不断完善——哪怕1%中只有1%的可能它们都会让自己生产的汽车质量更好。简而言之,丰田(另外一家最佳击球点营销公司)是在不断地追求内在与外在的完美,罗杰·费德勒与丰田都在尽自己的所能不断追求完善。

当我与福特一起合作的时候,我注意到丰田的油漆活儿总是比福特出彩。原因很简单,就在于全面质量管理。丰田让使护理工作细化到每辆汽车的每一个零部件。当福特管理层掌握汽车油漆的“秘诀”时,福特的汽车质量也随之提升了;但是丰田的汽车还在不断完善——每年推出一款型号。最近,我看到一些数据显示,每一位丰田员工每年创造的净收入为85美元;而通用的每位员工仅为9美元;福特比通用稍微好一些,每位员工为10美元。仅仅这一点可能就解释了为什么很少有人将自己养老基金全都投给美国汽车制造商。尽管15%~20%的美国汽车市场出现了供给过剩,但对丰田的需求却在继续增长,该公司已经赶上福特,成为世界第二大汽车生产商,而克莱斯勒也成为北美第三大汽车公司。

通用无法赶超丰田有一系列的原因,其中最根本的是通用高级管理层将完善工作与性能开发委托(放弃?)给中级管理者及监督人员,而并没有意识到这些工作应该是他们的主要管理任务,通用几十年都没有制订新的发展策略了。在创作本书期间,我就亲眼目睹通用在短短一个季度里损失了11亿美元,其市值也暴跌至120亿美元——试与谷歌的1120亿美元及沃尔玛的2040亿美元做一下比较。在最近几年里,通用只是简单地把将市场份额保持在25%以上作为它们的目标,而这个目标也以失败告终了。通用正在将自己塑造成终极亚军,这是多么可悲啊!

那么,丰田是否从中获取了巨大安慰?丰田员工是否可以趁机好好地休息一下呢?通用和福特的失败并不重要,如同其他所有最佳击球点营销公司,它的竞争对手是自己。如果你参加纳斯卡赛车比赛,你一定知道杰夫·戈登这个名字,他共获得了74项职业冠军①。当然,一名纳斯卡赛车手的优异成绩离不开他所驾驶的车辆质量以及控制车辆的整个团队,杰夫·戈登深知这一点。他很少关注其他人员都在干些什么,以及其他车辆都具备或不具备什么等事情,而只是牢牢关注自己驾驶的那辆车。只要他想赢得比赛,他就会将自己的成绩提高一个水平。听听他的车队队长雷·埃文汉姆的评价吧:

杰夫的反馈就像放在赛车上的计算机系统一样精准……如果他告诉你某辆车会有什么举动,你把整个年薪押上都没有问题。他虽然对出现问题的原因以及如何解决问题不太清楚,但是他对一辆车的反应的确有如神助,从未失算过②。

想想一名伟大的跑步运动员每天会给自己测试多少次——不断地寻找各种途径来将自己的成绩提高零点零几秒。即使比其他运动员的成绩要好很多,他也不会有片刻的放松。要不再想想泰格·伍兹吧,这位历史上最伟大的高尔夫球手之一。他在2006年中期出现低潮,实际上,他在一次重大比赛中并未打进决赛圈。当被问及下一步准备干什么时,他只回答了两个字:练习①。这也是丰田思维,即最佳击球点营销的态度,一切都为了寻求完善。

如同所有的成功营销的公司,无论从外在还是内在,丰田都明确知道自己努力的方向,而这一点也将员工们凝聚在一起。任何最佳击球点营销公司都不仅拥有这个“内在个性”,而且也时刻关注外部竞手状况,从而实现企业的事实发展和全面营销。

自我发展

什么是企业的事实发展?“在如今这个机会无限但资源有限的时代,衡量营销惟一有效的标准就是发展。促进发展意味着延伸营销职能的传统范围,包括许多公司甚至并未当作营销的一些活动,”咨询顾问爱德华·兰德利、安德鲁·蒂平与杰·库马尔说②。

发展可以说是企业的圣杯。所有最佳击球点公司都希望有所发展,它们也都需要发展,而且它们的主管人员对自己需要发展也确定无疑。当我在必能宝谈论发展的时候,我把发展这个主题设计为一个选择——这个选择要比任何人想象得都要简单。首先,你可以继续留在原来的领域,通过增长市场份额与地理扩展来寻求发展。万宝路是我曾经合作过的一个品牌,它们曾以定价和营销策略实现了这一点。对于许多公司来说,这种增长发展应当是一个设定目标,大量的营销精力与预算正是投入到这种增长发展上。许多公司认为,如果它们将大部分时间用来努力赢得每个市场份额的百分点,它们一天的工作就很有价值。此类发展的管理工作非常棘手和残酷。

其实,当我与香烟品牌Basic合作的时候(菲利普莫里斯品牌组合的一部分,也是它们的第二大品牌)我总会接到公司总裁的一个电话,询问我们的市场份额是否有所降低,哪怕只有一个百分点的十分之一。在这个行业,每周一早上公布数据统计;于是常常我费尽周折通过各种关系争取在周五下午直接从信息来源处拿到市场份额数据。这样,我要么会无忧无虑地度过一个周末,要么就利用周末时间尽量对发生的情况做出一个漂亮合理的解释。但不管是哪种情况,我发现自己都要全身心地投入到这种极小的增长数据上,非常痛苦。

第二种选择是适度变化。在金与莫博涅合著的《蓝海战略》中①,他们谈到如何将公司从疯狂竞争的红色海洋进入蓝色海洋——远离竞争的一个世界。实际上,他们的研究并没有你们想象的那么神奇。书中以太阳马戏团为例,如果你曾经看过太阳马戏团的表演(哪怕是在电视上),你就会明白它们将音乐、戏剧、幽默、服装与不可思议的体操相结合的独特形式,这可以说是最具创意的娱乐形式之一,能打动每一个人。创意?正如金与莫博涅所说,太阳马戏团只是采取了一个过时的形式——马戏团,并在现代对其进行重新定义;星巴克之于在16世纪就已经出现的咖啡馆,其创意也是如此。

适度变化不会产生伟大,在企业界也是如此。适度的变化不会制造轰动效应,只是让一家公司从核心出发,朝四周平稳发展。大多数发展都源自公司的核心部分,这些发展接近核心的程度绝对超出你的想象,我认为,大部分成熟的企业都应该把注意力集中在这种适度变化上。苹果现在仍置身于计算机行业,但看看它们的业务范围有多宽泛。谷歌由于只集中于搜索引擎方面,而至今未成为一家收入达10亿美元的公司。明白我说的意思了吗?

最后一个选择是完全改变。有些公司已经成功做到这点,但是大多数公司都失败了。飞机引擎制造商制造不出最优秀的威士忌蒸馏器,饭店经营者最好应该远离机器工具业务。摒弃一个行业,然后再在另外一个行业寻找最佳击球点,这非常困难。这也是为什么我很少让与我一起共事的主管人员有这方面梦想的原因。

并不总是越大越好

通过发展的最后两种方式存在一个最大的风险,那就是公司主管人员只追求规模而忽略真正的企业发展。“尽管所有的CEO都具有做大的本能,他们也期望能通过对外炫耀规模带来一定的好处,但根据我对20多个行业的研究表明,规模与盈利之间不存在任何关联,或者说关联不大,”策略权威人士加里·哈梅尔评论说,“尽管某个具有新闻价值的交易可能暂时吸引股东离开公司其他不太活跃的业务,但是它也并不会使公司变得更加有活力、更具创意或更以客户为中心。简单地讲就是,饲养恐龙不可能让你得到瞪羚。”

证据表明,引人注目的重大并购现象对股东利益的危害可能不亚于为他们创造的利益。有一项研究对118桩并购交易进行调查,结果发现其中70%并不创造股东价值。另外一项研究对160桩并购交易进行研究,发现其中88%对公司发展并没有丝毫促进,其中60%的并购交易所带来的投资回报还不足该交易最初所需要的年度投资成本。《商务周刊》对302桩并购交易进行研究,发现61%的并购公司危害到股东收益。不管是直接并购还是间接并购,其巨大成本往往都超过预期的收益。当公司主管人员将注意力集中在并购交易的时候,就容易忽略客户,结果受损失的只能是市场份额。

这并不是说并购就是糟糕的事情,但是,并购的意义必须大于一桩经济交易,它们必须成为长期发展策略中的一部分。这就是为什么如果能够看到某个公司利用富有想象力的合作关系来发展企业,会让人感到十分兴奋。合作可以作为最终并购的基础,这是一种低调的并购方式。冰淇淋合作伙伴(IceCreamPartners)是这种新合作文化的典型,是雀巢(Nestle)与哈根达斯(Haagen-Daz)(哈根达斯本身就是Pillsbury的一家子公司)各占50%股份的一家合资企业。这家合资企业利用哈根达斯在本土市场的优势联合了雀巢在美国的三家工厂,最终,雀巢以6.5亿美元购买了冰淇淋伙伴。再如,沃尔玛通过与CIFRA的资产联盟来帮助它打开墨西哥市场,这两家公司之间的长期合资企业开始于1991年,并于1992年扩展;到了1997年,沃尔玛购买了CIFRA的多数股权。合作比并购更具优势。

作家兼风险资本家彼特·S·柯汉对付款服务行业的成功变化进行过研究,他认为这种变化对企业并购者来说具有普遍的教育意义。“成功并购交易需要认真考虑变化策略的基本‘滑轮装置’,”柯汉表示,“我们的研究发现,能否通过并购交易来增加销售量与利润,取决于以下管理规则的应用:针对发展迅速、有利可图的大型市场;只集中在并购者的主要能力(如杰出的运作能力、营销能力、技术革新能力等)能为其打造竞争优势的市场;与在新市场已经立足的公司协商合理的价格协议,以及通过一边倾注并购者的主要能力,一边联合所并购公司来提高市场份额①。”

发展诀窍

综上所述,以下是有关发展的经验教训:

理解你的发展策略。理解和购买的人越多,你的发展策略就越好。但是令人惊讶的是,太多公司没有发展策略。有一些公司虽然有发展策略,但只有公司高级管理人员才能理解。对发展策略采取保守态度,反而会弄巧成拙。

接受发展并非易事这个事实。选择不容易,发展更是如此。一系列有关营销策略的商业书籍对发展的描述多少带点糖衣炮弹的性质:“只需吞服一颗名为‘发展’的药丸,发展就会自然而然出现。”事实并非如此,从来就没有轻易实现的发展策略。

发展应为领导议程。这就是全部。当发展策略要求某种程度的改变时,往往都具有争议性。在划分行动的轻重缓急以及制定能够被执行的发展策略方面,都会涉及到领导作用。

发展是一个过程。发展是一个过程,而不是一项静止的目标声明。想想一级方程式赛车:它们速度的确非常快,但是它们必须得调整跑道、加油和更换轮胎否则它们会掉到坑里。在所有环节得到调整之后,赛车手又会重新回到跑道。当赛车手围着跑道一圈一圈跑的时候,团队管理者就在分析各个环节,并随时做好调整的准备。发展策略的逐步展开过程与此有些类似,你不可能停止比赛,先来修车,你必须同时做好所有调整工作。

发展是营销人员的工作。为了证实这个观点,我曾经问过沃尔玛的市场总监约翰·弗莱明有关他目前的工作情况,他坦白地透露自己对发展的任务既稳定又明确。“我目前着重加强能力、创建一支营销队伍以及为沃尔玛确定一套策略。在过去,我们通过开新店的方式获得发展,但这是我们第一次研究如何让这些店更具有地方特色以及如何提高我们的覆盖范围。我们现在正集中精力解决确定客户范围、识别趋势、满足客户需要以及优先考虑资源等问题。”别忘了我们现在谈论的是:拥有160万名员工的世界上最大的零售商。84%的美国家庭都在沃尔玛购物,这是一个惊人的数字;但是从约翰·弗莱明的话语中,丝毫听不出对管理的自满情绪。公司迫切地渴望发展,因为它们知道,如果公司不发展,其最佳击球点营销将会烟消云散。

发展建立在理解的基础之上。为了赢得发展,你对市场必须有深刻的理解。不妨扪心自问一下:市场有多大?它距离我们的主要业务有多远?我们目前在这个领域占有多少业务?整个机会的规模和范围有多大?然后,对以下几项内容进行确认:

●必须对竞争对手有所了解。问问你自己:竞争对手与我们的优劣势分别是什么?我们有哪些竞争优势可以保持不变?“将大家的注意力集中在竞争上,这一点非常重要,”雅虎的CMO卡米·达内维表示,“尤其像我们这样的企业更是如此,因为每天都会面临新的竞争。竞争对手一直紧随其后,穷追不舍。”

●必须对自己的主要能力有所了解。问问你自己:我们擅长什么?我们能否提供他人无法提供的支持?你是否真正理解自己机构的DNA?

●必须对所需人才有所了解。问问你自己:我是否拥有合适的工作人员,他们是否各尽所能?我们在将来能否找到合适的员工?

●对发展策略所需要承担的经济责任有所了解。问问你自己:投资发展,我们需要什么?

通过问自己这些问题,你就会了解自己公司的行为以及如何才能最好地实现发展。自知之明是发展的基础。比莉·琼·金是第一位以机敏的球风深受大众喜爱的女网球运动员,她曾经谈到,“对于一名冠军来说,我认为认识自我可能是最重要的品质①。”自知之明是竞争优势的第一资源。

发展能手

“最终,优秀营销只有一个衡量标准:可盈利的销售增长,”布兹-艾伦-汉米尔顿咨询公司的三名顾问爱德华·兰德利、安德鲁·蒂平与杰·库马尔总结道。他们发现,很少一部分企业(只有9%)的营销职能是与发展紧密相关的。这些“发展能手”都具有一些共同特征:

●他们可根据收入增长来确定投入的精力和行动,而且他们能够从自己确定投资回报率的能力上获取更多自信。

●他们的成员能力比其他公司的更广。

●他们使用标准工具和流程提高效率。

●在为高级领导团队提供可增加价值的指导和服务方面,他们都是主动采取行动,而非被动做出反应。

●他们被其他管理人员看作是发展议程的贡献者与领导者,高级管理者尤其如此。

所有企业的每一位营销人员都应该以这些标准来进行自我检测。

全面营销

对于我所提及的那些使用最佳击球点营销的公司来说,理解自己的发展策略是首要的。第二个要素是它们对“全面营销”概念的理解,我们在必能宝公司已经大量运用过这种营销方法。最佳击球点营销可能不使用完全相同的策略,但是它们一致认可其中的原理,即实现发展策略的途径。

先来看看基本要素。我认为有两种基本营销方法:第一种是把大量的金钱花在定位和广告上。比如,你对所提供的产品系列和服务水平做了一些大胆的声明,并尽可能以一种公开的方式宣传出去。这种方法会巩固你的地位并充当公司的催化剂,使这种普遍和公开的价值主张成为公司极力完成的目标。接下来高级管理人员与普通员工必须努力实现这些价值主张,因为你们已经将其传播出去了。这种方法有时会有效,公司会花费上亿(或数十亿)美元来实现这个目标——从那些企业巨头的营销预算中就可窥见一斑,如IBM和惠普。如果你将自己宣传成某某一流企业,那么你最好做到名副其实——否则你将会陆陆续续地失去客户。最不吸引人的举动莫过于不切实际的吹嘘。

在很大程度上,我对痴迷于数百万美元的广告预算以及大规模的营销活动是难以理解的。在超级橄榄球冠军赛期间的广告席位不应该成为现代营销的全部,它们的费用实在是太高。

相互细分

第二种营销方法是细分受众——外部受众(客户、媒体、管理者、华尔街等)与内部受众(不同职责与不同水平的员工),这就是全面营销,这种观点认为营销无所不包,既包括企业内部所有人员又包括公司希望吸引的外部目标人群。它的魅力在于一开始就对公司的内部能力以及如何利用这些能力来向潜在客户提供外部解决方案有着明确的认识。该营销方法会提出以下问题:我们是谁?我们目前真正擅长的是什么,或者将来我们会在哪些方面真正发挥长处?最重要的是,它会迫使一个公司扪心自问,自己能够为客户提供什么产品或服务,这就诞生了价值主张(见图4-1)。

对于外部世界,公司会结合这个价值主张来形成一个品牌个性,并通过各种接触点(如广告、直销、公共关系与特殊活动等)将它传递出去。另外,公司还会将注意力集中在改造销售力量方面,让营销人员推销解决方案而不仅仅只是产品和服务,旨在完善员工面对客户时的表现,将投资者信息与品牌连接起来等等。对于内部人员,目标必须始终是为品牌价值创造购买机会,任命品牌大使,以推广和履行品牌价值作为评估每位员工的一部分。

内外部世界必须协调一致,时刻谨记品牌覆盖和重点发展策略,以成功实现最佳击球点。一家公司如果能够做到这一点就一定能成功,而为此付出的成本也不会超过传统营销方式。新旧营销之间存在很多不同:传统营销认为只要确立品牌,客户就会自动上门;而新营销则是对企业所能给予的(优势与劣势)和企业与市场之间真实对话的评判。传统营销依靠品牌形象来提升企业形象;而新营销则关注于创建一个可以反映企业能力及其承诺的品牌形象。读者可以自己体会一下二者间的差别。

    苹果制造出来的客户追随现象不是通过对没有能力生产的产品的大肆宣传,而是依赖全面营销准确地将公司能力(如在设计、工程及客户服务等方面的能力)与客户需求相匹配的结果。品牌就是价值主张,而价值主张就是苹果的独特之处——现在及至将来。通过全面营销,其内部能力与外部需求得到完美结合。如果你对此有着正确的理解,那么你的发展指日可待。发现最佳击球点已经不再是一种冒险行为,而是胜券在握了。

    在全面营销中,整合是关键。一切都需要密切合作。

    CMO委员会曾经对400位CMO进行采访,让他们谈谈在市场竞争和不稳定性都有所增加的时期,营销(及执行营销的公司)如何来达到目标,其中一个主要结论颇为嘱目:“要真正成为一个业绩驱动型企业,营销人员是否得到企业内部重要团队的参与和支持这一点至关重要,与销售、IT、财务及其他工作团体密切结合是成功的关键所在①。”据我判断,这已经距离最佳击球点不远了。

    只有当所有因素与人员完美结合的时候,企业(无论该企业多么具有全球性,规模有多大)才会发现最佳击球点——公司品牌、产品与服务、财政、领导者以及营销人员在某个时间、地点或经验方面与消费者的需求、愿望及预算都保持一致。运用全面营销,意味着所有人都必须成为营销团队的一分子。

    许多营销人员都认为自己已经执行的就是全面营销,但令人遗憾的是,大多数都不是。他们只是通过广告、直销及其他经验的技巧与客户保持联系。中间缺失了什么?缺少了公司员工、投资者、管理者和媒体。如果一个公司希望取得发展并发现最佳击球点,以上这些因素也需要被放进营销圈子里。

    决定找到最佳击球点营销

    在第一部分中,我们了解了最佳击球点的概念,对一些擅长发现最佳击球点的公司进行了介绍,并界定了它们所具备的最佳击球点的营销标准。接下来,我们讨论了“美好前景”,以及寻找最佳击球点营销时所需要的两个主要推动因素:发展与全面营销。本书第二部分将更侧重于战术。我希望能够将我所了解的有关最佳击球点营销公司如何运作的内容全部传授给读者。

    不要搞错了,到目前为止,被引证的所有公司都知道,为了成为最佳击球点营销公司,自己必须要引领市场方向、吸引投资、不断革新、建立好的口碑以及激发竞争。可能对于一个希望成为最佳击球点营销的公司来说,实现以上所有目标中的任何一个都已感到满足。但是那些真正渴望获得最佳击球点营销的公司明白,一块馅饼不能成其为完整的甜点,一个精美绝伦的发球并不代表整场网球比赛的成功。

    只有将设定特殊目标与实行特殊技巧相结合,才能使你成为一名最佳击球点营销竞争者。你为自己公司设定的目标是公司的外部衡量标准,而你不断磨练的技巧就是让你能够实现目标的内部能力。

    大卫·斯科特是怎么说的?“营销的好处在于一切都以它为中心。”

    绝对正确!在第二部分当中,我将从实践的角度对这句话进行阐述。我将向你解释,为了帮助你的公司创建一个美好未来,你能够以及必须要做些什么。或者,换种方式说就是,我将告诉你踏上本垒完成漂亮的一击意味着什么以及需要哪些条件。

实验室认可,两化融合,能源管理,绿色制造,碳核查,两化融合试点,安全生产标准化,EICC,内审员培训,两化融合认证,两化融合贯标,IATF16949认证,TS16949认证,ISO/IEC17025咨询顾问培训,实验室技术服务,实验室资质认证计量认证CMA,能源管理系ISO50001,信息安全管理体系ISO27001,航空行业质量管理体系AS9100咨询顾问培训,低碳管理ISO14054/PAS2050/PAS2060/CDP
实验室认可,两化融合,能源管理,绿色制造,碳核查,两化融合试点,安全生产标准化,EICC,内审员培训,两化融合认证,两化融合贯标,IATF16949认证,TS16949认证,ISO/IEC17025咨询顾问培训,实验室技术服务,实验室资质认证计量认证CMA,能源管理系ISO50001,信息安全管理体系ISO27001,航空行业质量管理体系AS9100咨询顾问培训,低碳管理ISO14054/PAS2050/PAS2060/CDP
  实验室认可,两化融合,能源管理,绿色制造,碳核查,两化融合试点,安全生产标准化,EICC,内审员培训,两化融合认证,两化融合贯标,IATF16949认证,TS16949认证,ISO/IEC17025咨询顾问培训,实验室技术服务,实验室资质认证计量认证CMA,能源管理系ISO50001,信息安全管理体系ISO27001,航空行业质量管理体系AS9100咨询顾问培训,低碳管理ISO14054/PAS2050/PAS2060/CDP 业务咨询
实验室认可,两化融合,能源管理,绿色制造,碳核查,两化融合试点,安全生产标准化,EICC,内审员培训,两化融合认证,两化融合贯标,IATF16949认证,TS16949认证,ISO/IEC17025咨询顾问培训,实验室技术服务,实验室资质认证计量认证CMA,能源管理系ISO50001,信息安全管理体系ISO27001,航空行业质量管理体系AS9100咨询顾问培训,低碳管理ISO14054/PAS2050/PAS2060/CDP
Copyright (c) 2002 GREEM CONSULTING CO.,Ltd. All rights reserved
公司地址:深圳市宝安区新安街道兴东社区留仙三路6号鸿威工业区C栋5楼
电话:0755-33682286 传真号码:0755-33682280 电子邮件:sz@yongjiuguoji.com
深圳市冠智达实业秒速牛牛官网 ©版权所有
信息产业部备案号:
实验室认可,两化融合,能源管理,绿色制造,碳核查,两化融合试点,安全生产标准化,EICC,内审员培训,两化融合认证,两化融合贯标,IATF16949认证,TS16949认证,ISO/IEC17025咨询顾问培训,实验室技术服务,实验室资质认证计量认证CMA,能源管理系ISO50001,信息安全管理体系ISO27001,航空行业质量管理体系AS9100咨询顾问培训,低碳管理ISO14054/PAS2050/PAS2060/CDP
盛源彩票注册 重庆欢乐生肖开奖 四柱彩票开户 上海快3走势图 159彩票 秒速牛牛官网 荣鼎国际 北京两步彩 内蒙古11选5开奖 秒速赛车是真的吗